100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Коимбатур Прахалад и Венкат Рамасвами называют таких потребителей источником компетентности. Чтобы в полной мере воспользоваться им, компании следует выполнить четыре задачи, или принять четыре аспекта реальности. Стимулируя активный диалог с потребителями, она должна отдавать себе отчет в том, что у нее больше нет монополии или преимуществ в плане информационного доступа и что диалог с клиентами необходимо вести на равных. Наглядный пример — Amazon.com, которая предлагает посетителям сайта рекомендации, основанные не только на их предыдущих покупках, но и на опыте других покупателей, которые приобретали схожие продукты. Изменение вкусов и предпочтений отражается в рекомендациях.

Развитие интернета стимулирует потребителей находить, выбирать и создавать виртуальные сообщества. Прахалад и Рамасвами называют этот процесс мобилизацией потребительских сообществ. Одно из следствий этой новой реальности в том, что разнообразные потребители начинают в большей мере влиять на компании. Это хорошо видно на примере высокотехнологичных компаний: им приходится иметь дело с группами покупателей разного уровня технической подготовки, у которых есть разные мнения по поводу одного продукта в зависимости от уровня их пользовательских навыков. Таким образом, управление разнообразием покупателей становится еще одной важной задачей, с которой должно справиться руководство компании.

И, наконец, последняя задача — совместное создание персонализированного опыта. И это не просто вовлечение в диалог. Сегодня потребителей интересует уже не сам продукт, а скорее опыт, который он предлагает. Более того, им не нужен опыт, навязанный компанией: они сами стремятся участвовать в его формировании как лично, так и совместно с другими покупателями. Так они становятся создателями этого опыта.

Второе изменение парадигмы в философии маркетинга началось с понятия сотрудничества. Прахалад и Рамасвами размышляют над эффектом совместного создания благ и изменением ролей компании и покупателей, работающих вместе на равных благодаря активному диалогу, взаимодействию с потребительскими сообществами, управлению разнообразием клиентов и совместному созданию персонализированного опыта (рис. 5.16). В основе идей о сотрудничестве по-прежнему лежит первое изменение парадигмы (инициатива исходит от компании), но сегодня мы всё чаще наблюдаем ситуации, когда потребители берут контроль в свои руки. Это наглядно видно на примере краудсорсинга и таких проектов, как Linux, Wikipedia, YouTube и Threadless.

Рис. 5.16. Цикл совместного создания благ

Основные выводы

Эта глава посвящена двум главным изменениям парадигмы философии маркетинга, выделенным в прошлом веке, после того как маркетинг пополнил ряды научных дисциплин. Первое, в основе которого лежит понятие перспективы, произошло примерно в 1960-х, когда компании начали выяснять у клиентов их специфические потребности и нужды, а также проводить маркетинговые исследования в рамках подхода «от потребителя к продукту».

В результате первого изменения парадигмы философии маркетинга фокус сдвинулся на портрет покупателя, как в классификации ценностей человека Милтона Рокича. Эта модель позволяет понять ценности людей и их цели в жизни. Корректировка комплекса маркетинга в соответствии с этими ценностями в интересах обеих сторон: и той, что продает продукт, и той, что его покупает. Модель Питера Кралича по анализу портфеля и определению стратегии закупок помогает лучше понять потребительское поведение, особенно в сегменте В2В. Она объясняет, как компании снижают риски для поставок, а заодно и свои расходы, пытаясь максимально реализовать преимущества своего положения. Изначально маркетинг был сосредоточен на таких понятиях, как производство, продукт и цена. Корстиан Сторм предложил рассматривать маркетинг в более широкой перспективе, добавив к классической модели «Четырех Р» (4Р) свою концепцию 3R.

Сдвиг в сторону подхода «от потребителя к продукту» включает концепцию того, как компании понимают удовлетворенность и лояльность покупателей. В рамках цепочки «услуги — прибыль» Джеймс Хескетт и Эрл Сассер связывают такие факторы, как уровень удовлетворенности сотрудников компании и удовлетворенность и лояльность потребителей. Модель Нориаки Кано помогает определить механизмы и параметры удовлетворенности покупателей. А модель общего воспринимаемого качества услуги потребителями, предложенная Кристианом Грёнросом, изучает разрыв между ожиданиями потребителей и восприятием качества продуктов. В модели Томаса Джонса и Эрла Сассера лояльность клиентов связана с уровнем их удовлетворенности. Наконец, бурное развитие новых форм медиа и социальных сетей обеспечивает компаниям и их потребителям беспрецедентную возможность коммуникации и развития отношений. Чарлин Ли и Джош Бернофф предлагают систему классификации разных уровней вовлеченности в условиях новой эпохи маркетинга сотрудничества.

Второе изменение парадигмы, в основе которого лежит понятие инициативы, было вызвано развитием интернет-технологий. Изначально компании сами вовлекали потребителей и так называемых лидеров пользования в процесс совместного создания ценности. Коимбатур Прахалад и Венкат Рамасвами прогнозируют рост числа новых инициатив: группы пользователей будут играть ведущую роль в создании продуктов, имеющих для них ценность. Эта тенденция может получить дальнейшее развитие, когда пользователи начнут сами проявлять инициативу и предлагать компаниям производить определенные товары, а возможно, даже создавать их сами.

Если взглянуть на компании в целом, очевидно, что они воплощают обе парадигмы на практике. Однако появление новых инструментов и моделей, изменение точки зрения на многие процессы не означает, что все или большинство компаний движутся в одном направлении. В зависимости от жизненного цикла, миссии, стратегии и целевой аудитории компания осознанно или интуитивно выбирает и использует концепцию, которая, как ей кажется, должна привести к успеху. Только покупатели могут дать ей обратную связь и сообщить, создает ли компания ценность для них. Процесс обратной связи подразумевает, что компании и покупатели вовлечены в активный диалог, а «исполнитель» ведущей роли определяется используемой парадигмой.

Очевидно одно: компания и потребитель зависят друг от друга и нуждаются друг в друге для удовлетворения своих потребностей и достижения целей. Возможен конфликт интересов, соотношение сил может быть неравным, но в итоге они должны найти точки соприкосновения не только в краткосрочной перспективе, но и на будущее.

Часть VI
Управление человеческими ресурсами

Человеческие отношения стали неотъемлемым элементом теории управления с того момента, когда в 1933 году вышла в свет книга психолога, социолога и исследователя проблем организационного поведения Элтона Мэйо под названием «Человеческие проблемы индустриальной цивилизации» (The Human Problems of an Industrial Civilization). В ней изложены результаты и выводы Хоторнских экспериментов^[36], в ходе которых было доказано, что мотивация сотрудников и развитие их межличностных отношений способствуют повышению производительности на промышленном предприятии. Вывод о том, что управление человеческими отношениями может быть фактором организационного успеха, прозвучал революционно в эпоху, когда инженер Фредерик Тейлор^[37] измерял производительность сотрудников так же, как механическую производительность, а предприниматель Генри Форд произнес известную фразу: «Почему каждый раз, когда мне нужна пара рук, к ней прилагается еще и голова?»