Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется, и почему отчетливое представление о себе помогает добиться успеха в работе и личной жизни - Таша Эйрих

Информация, представленная в этой главе, поможет вам найти такие сокровища в команде или компании, которой вы руководите. И хотя мы сосредоточимся на работе команд в сфере бизнеса, скорее всего, вы сумеете применить полученные знания за пределами рабочего места: в кругу близких и дальних родственников, в религиозных или местных общинах, в рамках школьных проектов, в родительских комитетах, гаражных кооперативах, хоккейных командах пивной лиги — словом, где угодно. (Кстати, если вас нельзя назвать формальным или неформальным лидером, в следующей главе я расскажу о том, как поддерживать отношения с руководителями и коллегами, которым не свойственно самоосознание.) Вы узнаете, что, какую бы команду вы ни возглавляли, сколько бы ни было у вас подчиненных — один или тысяча, вам не удастся заставить расти их самоосознание, если вы просто, проснувшись однажды утром, приняли решение о том, что должны быть предельно честны друг с другом, и сообщили об этом своим людям. Не заложив фундамент для такого роста, вы столкнетесь с еще большими трудностями, чем у вас были. Тем не менее, хотя команды редко начинают с высокого уровня самоосознания, при правильном подходе большинство из них могут добиться этого и пожать богатые плоды, которые приносит такой инсайт.

Прохладным ноябрьским утром в Дирборне, штат Мичиган, топ-менеджер компании Ford Марк Филдс вошел в зал Thunderbird на 11-м этаже всемирной штаб-квартиры компании. Он был наполовину, по его собственной оценке, уверен в том, что выйдет оттуда, потеряв должность президента подразделения Ford в Северной и Южной Америке.

Эти события происходили в 2006 году, когда компания Ford оказалась на грани банкротства. Бизнес-модель компании, обремененная очень длинным производственным циклом, стремительным снижением качества, астрономическими затратами на оплату труда и повышением цен на топливо, стала непригодной для дальнейшего использования. Будучи не в состоянии конкурировать как на отечественном, так и на международном рынке, за последние пятнадцать лет Ford потеряла целых 25 процентов рыночной доли^[443]. Однако все эти неудачи, вне всякого сомнения, не были обусловлены бездеятельностью человека, занимающего в компании высшую должность.

Четырьмя годами ранее сорокадвухлетний председатель совета директоров и CEO компании Билл Форд взял на себя бразды правления, чтобы спасти детище своего прадеда. Он был проницательным, осознающим себя человеком, скромность и трудовая этика которого не соответствовали его привилегированному воспитанию. Когда в 2001 году Билл Форд приступил к выполнению своих обязанностей, он пообещал, что через пять лет компания получит семь миллиардов долларов прибыли. И хотя в том году он действительно ненадолго обеспечил работу Ford без убытков, в 2006-м компания понесла самый большой убыток за всю историю существования — почти 17 миллиардов долларов. После семи лет титанических усилий, в течение которых он не получал зарплату, Форд вынужден был посмотреть в лицо реальности: он не может спасти свою любимую компанию собственными силами.

По правде говоря, проблемы Ford были гораздо глубже, чем казалось на первый взгляд. И дело было не только в небезупречной бизнес-модели компании или ее неспособности справиться с растущей конкуренцией на мировом рынке — безусловно, все это были лишь симптомы более серьезного недуга. В своей превосходной книге о выводе компании Ford из кризиса American Icon («Американская икона») Журналист Брайс Хоффман пишет:

[Билл] Форд обнаружил, что не способен побороть сложившуюся культуру карьеризма, которая противодействовала любым переменам и ставила личное продвижение по службе выше успеха всей компании. В своих кабинетах, отделанных темными панелями, руководители изобретали способы подорвать усилия друг друга, а в заводских цехах лидеры профсоюза ревностно защищали щедрое вознаграждение своих членов и поднимали на смех любые попытки повышения производительности труда^[444].

Другими словами, культура компании была полностью разрушена. В июле 2006 года Билл Форд заявил в совете директоров, что не может решить эту проблему: «Эта компания много для меня значит. Я многое вложил в нее. Но единственное, что не имеет к ней отношения, — это мое эго… помогите мне найти решение»^{[445] [446]}. Хотя один из самых впечатляющих примеров выведения компании из кризиса относят на счет его преемника, возрождение компании стало возможным именно благодаря непреклонному самоосознанию Билла Форда.

Помощь, о которой просил Форд, пришла в лице 61-летнего Алана Малалли, который занимал в то время должность президента и CEO подразделения коммерческих самолетов компании Boeing — энергичного рыжеволосого выходца из Канзаса; в его послужном списке были глубокие технические знания, убедительные достижения и самое важное — выведение компаний из кризиса. После 37 лет работы в Boeing Малалли не только спас компанию от банкротства, грозившего ей после событий 11 сентября; он руководил программой создания самолетов серии Boeing 777 — пятилетним проектом с бюджетом пять миллиардов долларов, благодаря которому компания опередила своих конкурентов в последующие годы.

С первого появления Алана Малалли во всемирной штаб-квартире Ford 5 сентября 2006 года всем стало очевидно, что он кардинально отличается от своих предшественников. Отрасль страдала манией величия, секретностью и паранойей, а Малалли был открытым, доступным и совершенно непритязательным человеком. Он питался в кафе для сотрудников и приветствовал незнакомцев объятием, поцелуем или похлопыванием по плечу. Но всякий, кто путал покладистость Малалли со слабостью, быстро избавлялся от этого заблуждения. Друг Малалли сказал однажды: «Не принимайте улыбку Алана за отсутствие цели или самоосознания. У этого человека титановый хребет».

Малалли понимал, что основополагающая задача выхода компании Ford из кризиса состоит не в повышении стандартов топливной экономичности, упрощении линейки продуктов или осуществлении контроля над издержками, хотя ему, разумеется, предстояло решить и все эти проблемы. Необходимо было начать трансформацию закрытой, противодействующей переменам, обособленной культуры в более открытую, ориентированную на сотрудничество, прозрачную культуру. На первой же пресс-конференции в качестве CEO компании Малалли ясно дал понять, что под его руководством главенствовать будет правда: когда его спросили, на какой модели автомобиля он ездит, ответ поразил журналистов: «Lexus. Это лучший автомобиль в мире». (Следует отметить, что топ-менеджеры компании тоже ездили не на Ford и украдкой парковали свои Jaguar и Land Rover в гараже под штаб-квартирой компании. Они просто не признавались в этом журналистам.)