Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется, и почему отчетливое представление о себе помогает добиться успеха в работе и личной жизни - Таша Эйрих

Когда Майк появился в двери, его босс тепло улыбнулся. Майк был не только многообещающим талантливым авиационным инженером, он стал также самым первым сотрудником 25-летнего руководителя — и вскоре начальник Майка очень привязался к нему.

— Майк! — сказал он. — Рад вас видеть. Заходите. Вы принесли мне последний вариант координационного списка?

— Принес, — сказал Майк, хлопнув этим листом по столу с неожиданной силой. — Но прежде чем вы предложите дальнейшие изменения, я просто хочу сообщить вам, что ухожу.

Босс Майка был потрясен. Он так много работал над тем, чтобы привить этому энергичному инженеру свое внимание к деталям и приверженность высоким стандартам, и не жалея сил помогал Майку справляться с трудностями их работы.

— Что-что? Почему вы уходите? — запинаясь, произнес он, а на его лице вместо улыбки появилось выражение крайнего смятения.

— Потому что вы сводите меня с ума! — заявил Майк. — Это уже четырнадцатый цикл пересмотра.

— Но я просто хочу…

— Наступил момент, после которого все будет только хуже, сэр, — сказал молодой инженер. — Мне просто кажется, что для нас обоих будет лучше, если я уйду.

Начальник Майка был потрясен до глубины души. Он едва мог говорить.

— Я не хочу, чтобы вы уходили, — взмолился он. — Что я могу сделать, чтобы заставить вас передумать?

Но не успел босс закончить свой вопрос, как Майк вскрикнул:

— Нет! Я должен от вас уйти! — и поспешно вышел.

«Моя управленческая карьера явно началась не очень хорошо», — подумал отвергнутый руководитель, беспомощно уставившись в окно.

Через несколько дней теперь уже бывший начальник Майка спросил, не согласится ли тот рассказать, что пошло не так. И Майк рассказал — во всех мучительных подробностях. Судя по всему, у молодого руководителя возникла большая проблема. Его чрезмерное внимание к мелочам выходило за рамки микроменеджмента; у подчиненных сложилось впечатление, что он считает свой подход к выполнению работы единственно верным. Руководитель пытался научить Майка думать в точности так же, как он сам, работать точно так же — даже быть в точности таким же, как он.

Босс Майка не забыл этот случай. Хотя ему было трудно услышать такое мнение о себе, полученная обратная связь стала для него моментом пробуждения, который положил начало его удивительному пути к лидерству. Видите ли, руководителем Майка был 25-летний Алан Малалли, «единорог» и будущий CEO, который спас от краха не одну, а две широко известные американские компании: Boeing Commercial Airplanes и Ford Motor.

В 2012 году в своей речи на церемонии вручения дипломов в своем родном Канзасском университете Малалли назвал такие неожиданные моменты инсайта, переворачивающие с ног на голову наши убеждения в отношении себя, сокровищем. «Сокровище — это знание, позволяющее нам переосмыслить свои действия». В тот день он сам получил от Майка такое сокровище: он узнал, что неправильно пытаться переделывать сотрудников по своему образу и подобию. Роль лидера состоит не в том, чтобы контролировать каждый шаг подчиненных, а в том, чтобы помогать им лучше понять общую ситуацию, предоставлять им правильные инструменты и позволять им допускать ошибки, но призывать к ответственности.

Вспоминая ту историю, Малалли схватил меня за руку и с улыбкой на лице воскликнул: «Мне так повезло, что Майк поставил меня в известность о таком моем поведении в самом начале моей управленческой карьеры! Вы можете представить себе, что было бы, если бы никто не сообщил мне об этом в течение многих лет? Да это же настоящий подарок!»

До теперешнего момента мы в основном рассматривали индивидуальное самоосознание человека. В данной же главе мы изучим команды и организации с высоким уровнем самоосознания, а также разберемся в том, что руководитель может сделать для повышения самоосознания своей команды или организации. Еще в молодые годы Алан Малалли узнал, что такие команды начинаются с лидера с высоким самоосознанием, который стремится к тому, чтобы инсайт стал неотъемлемой частью в работе команды и организации. По убеждению Малалли, стремление к формированию коллективного самоосознания было одним из ключевых факторов его жизненного успеха: «Каждый раз, когда вы узнаете нечто такое, чего не достает вам самому, вашей команде или организации, в ваших руках оказывается сокровище. То, над чем, как стало известно, нужно работать. Я даже представить себе не могу ничего более волнующего. А вот не догадываться о том, что происходит, по-настоящему страшно».