Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя - Джон Бальдони

Дэнисон указывает на одну из новых теорий организационного развития, которая утверждает, что компаниям, как правило, хорошо удается что-то одно. Классическим примером этого может служить BlackBerry. Каждый из ее смартфонов был ограничен собственной базой данных. И хотя сегодня компания также предлагает мобильные приложения (то есть следует концепции, впервые примененной Apple), она оказалась далеко позади. Правда, следует заметить, что пользователи BlackBerry покупают ее продукцию, в основном чтобы пользоваться телефонией и электронной почтой, а не в качестве периферийного компьютерного устройства.

Риски могут дорого обойтись. Как указывает психолог-консультант топ-менеджеров Маршалл Голдсмит: «Экономический коллапс 2008 года был вызван тем, что люди принимали на себя несоразмерно высокие риски. Исходя из самой его природы, в риске как таковом, равно, как и в его последствиях, не может быть ничего хорошего». Хотя Голдсмит и допускает, что определенная доля риска может быть полезна, он полагает, что надо рассматривать его в расширенном контексте. «Представляется крайне важным, чтобы люди не рисковали стоимостью всей корпорации в долгосрочном периоде», особенно ради быстрого заработка[116]. А именно так и делали многие финансовые учреждения в период, предшествовавший краху 2008-го года. Поэтому для оценки риска надо использовать вопросы, затрагивающие самую суть предмета: как этот риск может сказаться на состоянии корпорации в целом? Какие риски стоит принимать, а какие нет?

Глава Фонда Университета Морской пехоты отставной генерал-майор Том Дрод говорит: «У военных инновации обычно исходят от младших офицеров, а не от парней постарше. Молодых ребят надо защищать, чтобы они смогли задавать вопросы без риска для жизни»[117].

Некоторые командиры, в том числе и командиры бизнеса, побаиваются вопросов от младших по званию. Они сразу встают в оборонительную позицию: «Когда я ходил в лейтенантах, меня это вполне устраивало, а тебе что, больше всех надо?» Вместо того чтобы «прихлопывать» новатора на месте, лучше было бы задаться вопросом: «А чем это может быть нам полезно?» – считает Дрод.

Он получал огромное удовольствие при виде организаций, называющих себя «бездефектными» – «такое впечатление, что там работают роботы, а не люди. Если бы это были люди, без сбоев не обходилось бы».

Дрод признает, что новаторы часто бывают «головной болью или проблемами в других частях тела». Но вместе с тем организациям нужны люди, которые «не почивают на лаврах», а ищут способы сделать жизнь лучше. Когда Дрод был на руководящей работе в бизнесе, он использовал в числе других методов ротацию способных сотрудников за пределы их зон комфорта. Это не всегда оказывалось полезным, но Дрод считает, что ничегонеделание в надежде избежать ошибок – «равносильно катастрофе»[118].