Теория U - Отто Шармер
Книгу Теория U - Отто Шармер читаем онлайн бесплатно и без регистрации! Читать онлайн вы можете не только на компьютере, но и на андроид (Android), iPhone и iPad. Наслаждайтесь!
226 0 09:01, 18-11-2019Книга Теория U - Отто Шармер читать онлайн бесплатно без регистрации
Структуры типа поля 3 существуют в области межорганизационных сетей и диалога, в сфере отношений, которые развиваются через взаимную адаптацию различных участников и партнеров.
Наконец, поле 4 подразумевает процесс глубинной связи и эмерджентного зарождения. Он может возникать при общении в группах или командах, когда беседа выходит за обычные рамки и функционирует от источника зарождающихся возможностей. Процесс глубинной связи и зарождения наблюдается и на уровне организации, если она открывает свои границы для более широкого спектра участников и задействует окружающую экосистему, включая клиентов, пользователей и сообщества. Если это происходит, люди чувствуют себя вовлеченными в развитие зарождающихся возможностей и рассматривают систему уже с этой точки зрения.
Четыре поля внимания имеют различные источники внутри пределов, на них, за границами или достижимые через проницаемые рубежи организаций. Аналогично четыре типа институционализации и координации различаются в зависимости от геометрии власти, которую воплощают. Давайте посмотрим на власть с точки зрения того, откуда она берет начало относительно границ конкретного института. Например, в иерархической системе она зарождается в центре системы (поле 1). Напротив, в децентрализованной организации, развивающейся под воздействием рынка, власть исходит, скорее, с периферии, где формируются реальные запросы клиентов и законы рынка (поле 2). В сетевой организации источник власти находится за пределами ее границ. Источник реальной власти в этом случае заключается в сети взаимоотношений за границами и в способности их мобилизовать (поле 3). И наконец, в организациях типа экосистем реальная власть исходит из пространства поверх открытых границ, из факта существования более крупных экосистем и возможностей, из них проистекающих (поле 4).
Должен признать, что это четвертое поле – пожалуй, самая трудная для понимания часть. Если вы помните мой поход к истоку реки Инн, то не забыли и мое изумление, когда я обнаружил, что у нее нет единого истока. Я был окружен множеством водопадов, звучавших в совокупности как музыка. Аналогично поле 4 выводит систему на уровень безграничной «музыки» и возобновляемого свободного источника, который окутывает, пронизывает и окружает все сущее.
Большинство молодых компаний, созданных и управляемых одним или несколькими основателями, представляют собой простые структуры[282]. Координация и рост этого типа организаций зависят в первую очередь от умений их учредителей. Чем успешнее организация, тем вероятнее ее сила (источником которой выступает один человек) может обернуться слабостью.
Когда факторы, которые привели организацию к успеху, начинают превращаться в обязанности, возникают по крайней мере два варианта: руководство может превратить компанию в структуру типа поля 2 (децентрализация), разделив на несколько подразделений, или предпочесть остаться в поле 1 (централизованные структуры) и воплотить другой тип организации, такой как бюрократия профессионалов либо бюрократическая машина.
Источник власти в последней начинается из центра той или иной организации и там же и остается. В зависимости от того, относится ли централизация к отдельным личностям, процессам или навыкам, Минцберг выделяет:
• Простые структуры (в центре – один человек).
• Бюрократические машины[283] (в центре – стандартизация процессов).
• Бюрократии профессионалов (в центре – стандартизация навыков).
Создание бюрократической машины требует переориентации от централизации, организованной вокруг человека, к основанной на процессе. Этот тип реорганизации, как правило, предполагает разделение человека и должности, а также собственности и управления. Нанимаются консультанты, чтобы помочь разработать новые рациональные структуры, а также профессиональные менеджеры – для более эффективного управления быстро растущей организацией.
Бюрократия профессионалов основана на стандартизации навыков, а не процессов. Чем более наукоемка отрасль, в которой действует компания, тем организация сильнее будет стремиться к сосредоточению вокруг навыков (бюрократия профессионалов), а не процессов (бюрократическая машина). Современные крупные консалтинговые компании можно назвать хорошим примером централизованной бюрократии профессионалов, хотя они также обычно обладают некоторыми сильными элементами децентрализации (подразделения) и сетевых структур (профессиональные организации из сферы услуг, ориентированные на партнерство).
При переходе от централизованной (поле 1) к децентрализованной структуре (поле 2) основной источник власти перемещается от центра к периферии, иными словами, ответственность за принятие решений перемещается вниз по иерархии и ближе к клиенту[284].
Простой пример децентрализованной структуры – университетские департаменты, которые часто организованы вокруг кафедры и/или института. В Германии, например, каждая кафедра – как простая структура: профессор окружен множеством ассистентов, выполняющих административные, научные и учебные функции. Координация деятельности между кафедрами и институтами базируется на двух механизмах: супервайзерстве (деканом) и взаимной корректировке (на факультете).
В более сложных бюрократических машинах географическая/филиальная структура организации децентрализована. Это позволяет сохранить механизм стандартизации и в то же время усиливает конкуренцию. В бюрократии профессионалов децентрализованная структура допускает региональные и локальные вариации в пределах глобальных паттернов стандартизации на основе навыков.
В 1980-х и начале 1990-х годов большинство международных корпораций прошли через этапы децентрализации и делегирования полномочий, перенося ответственность за принятие решений ближе к периферии и стараясь сделать тяжелые и монолитные структуры сильнее ориентированными на рынок, более гибкими и подвижными. Образцом этого развития можно назвать децентрализацию европейской инженерной компании Asea Brown Boveri (ABB), которую тогда возглавлял Перси Барневик.
Прочитали книгу? Предлагаем вам поделится своим впечатлением! Ваш отзыв будет полезен читателям, которые еще только собираются познакомиться с произведением.
Уважаемые читатели, слушатели и просто посетители нашей библиотеки! Просим Вас придерживаться определенных правил при комментировании литературных произведений.
Просьба отказаться от дискриминационных высказываний. Мы защищаем право наших читателей свободно выражать свою точку зрения. Вместе с тем мы не терпим агрессии. На сайте запрещено оставлять комментарий, который содержит унизительные высказывания или призывы к насилию по отношению к отдельным лицам или группам людей на основании их расы, этнического происхождения, вероисповедания, недееспособности, пола, возраста, статуса ветерана, касты или сексуальной ориентации. Просьба отказаться от оскорблений, угроз и запугиваний. Просьба отказаться от нецензурной лексики. Просьба вести себя максимально корректно как по отношению к авторам, так и по отношению к другим читателям и их комментариям.
Надеемся на Ваше понимание и благоразумие. С уважением, администратор My-Books.me.
Оставить комментарий
-
Александра15 январь 09:37
Очень интересная книга! Особенно, если любишь психологию и хочешь понимать себя и других. Обязательно послушаю до конца. Спасибо....
Кригер Борис – Гнев
-
Галина25 май 13:02
Очень уважаю Артема Шейнина, книга замечательная, очень мне близкая по духу.Перечитываю уже второй раз, столько пережитого и не...
Мне повезло вернуться - Артем Шейнин
-
Екатерина11 январь 08:05
Доброе утро. Подскажите пожалуйста как сохранять книги, ставить закладки?...
Подонок - Анастасия Леманн