Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Красноречивее всего об этом свидетельствуют отчеты групп европейских специалистов и менеджеров, прибывших в США в рамках плана Маршалла^[37] изучать причины высокой производительности труда в американской промышленности. Эти люди (несколько сотен человек) полагали, что высокую производительность труда обеспечивают станки, инструменты или особые методы, применяемые в американской промышленности, однако вскоре они пришли к выводу, что все перечисленное имеет к этому мало отношения. Более того, оказалось, что все эти станки, инструменты и методы – лишь следствие реальной причины – отношений между менеджерами и работниками. «Высокая производительность обусловлена особым отношением к труду», – таким был их единогласный вывод. (Подробнее об этом можно прочитать в моей статье Productivity is an Attitude, опубликованной в журнале Nation’s Business за апрель 1952 года.) Иными словами, производительность труда работников обусловлена их мотивацией.

Это особенно важно в современной промышленности, поскольку страх – традиционная мотивация производственного рабочего – на современном Западе в основном исчез. Исчезновение страха произошло в результате роста материального благосостояния, обусловленного индустриализацией. В обществе, достаточно богатом, чтобы обеспечить приемлемый уровень жизни даже безработным, страх утратил свою мотивационную силу. Лишение менеджмента столь могущественного оружия, как страх, было главной целью профсоюзного движения.

Итак, страх перестал мотивировать работников, и это, несомненно, большое достижение. Главное, мы использовали не тот вид страха. Страх, возникающий при угрозе обществу, служит мощной объединяющей силой; нет более мощного стимула для мобилизации людей, чем общая опасность (после Дюнкерка^[38] британцы убедились в этом на собственном опыте). Но страх перед одним из членов общества, напротив, разобщает людей и лишает их сил. Страх наносит вред не только тем, кто боится, но и тем, кто использует это чувство в корыстных целях. Таким образом, избавление от страха как важного стимулирующего фактора в работе можно считать огромным достижением современного общества. В противном случае управлять работником в индустриальном обществе было бы невозможно.

Но, вопреки утверждениям некоторых экспертов в области человеческих отношений, само по себе устранение страха не мотивирует, а порождает вакуум.

Сейчас, когда страха больше нет, нельзя просто расслабиться и ждать, когда у работника появятся стимулы к работе. Нужно создать у работника другую, позитивную мотивацию. Это одна из ключевых, самых сложных и насущных задач менеджмента.

Как уже было отмечено, человек способен контролировать свой труд, то есть качество и количество производимой им продукции. Он активный участник этого процесса, в отличие от всех прочих ресурсов, которые участвуют пассивно, давая заранее известную реакцию на определенное внешнее воздействие.

Даже при операции, скорость и качество выполнения которой полностью определяются предназначенным для этого оборудованием, решающий контроль все же остается за работником. Подчас бывает практически невозможно понять, как ему удается превзойти в этом смысле машину, но, как гласит латинская пословица, человеческая природа непобедима, какими способами с ней ни борись (хоть бы и с помощью конвейера). А при выполнении любой операции – канцелярской, требующей высокой квалификации, технической, узкоспециальной или управленческой (за исключением работы на полуавтоматическом оборудовании, обслуживаемом операторами средней квалификации), контроль человека оказывается практически абсолютным.

В условиях новых технологий эта тенденция только усиливается, так как больше не нужны работники, «обслуживающие» производственное оборудование, а операции по обслуживанию машин, требующие средней квалификации (предварительная обработка и загрузка соответствующих материалов, запуск и остановка оборудования), выполняются самим оборудованием. В результате темп выполнения операций задается работником, а не оборудованием. Именно работник, а не машина, решает, что и как следует делать. Он полностью контролирует свою работу, а поскольку производственный процесс интегрирован, контроль каждым работником своей собственной работы задает производительность всей операции. Участие работника в современном массовом и процессном производстве имеет большое значение, так как может оказаться важнейшим и контролирующим фактором.

Человек работает в группе; группы формируются для выполнения определенной задачи. Отношения в группе оказывают влияние на выполняемую задачу, которая, в свою очередь, оказывает влияние на межличностные отношения в коллективе. В то же время каждый человек остается особой и неповторимой личностью. Следовательно, работу следует организовывать таким образом, чтобы отношения между группой и отдельной личностью были гармоничными. Например, это означает, что нужно использовать сильные стороны, инициативность, ответственность, знания и опыт каждого члена коллектива с целью достижения максимальной эффективности и как можно более высоких результатов всей команды. Это первый принцип организации; и, по сути, он определяет ее цели. Действие этого принципа не наблюдается на традиционном сборочном конвейере, и это говорит о том, что мы пока еще не знаем, как управлять работником и работой. Рабочий, который быстрее своих коллег выполняет определенную операцию при сборке автомобиля в цеху, никоим образом не помогает всему коллективу. Напротив, он оказывает дополнительное давление на человека, выполняющего на конвейере следующую операцию, нарушая привычный для него ритм работы и создавая дополнительные трудности (повышение нагрузки заставляет последнего действовать настолько быстро, что ему не успевают доставлять требуемые детали, или, в худшем случае, действовать кое-как, на скорую руку). А это уже нарушение рабочей этики, поскольку нет худшего греха, чем заставлять человека работать на износ, не говоря уже о том, что в этой ситуации очевидны просчеты в организации технологического процесса.

Наконец, человек отличается от всех прочих ресурсов тем, что своим «развитием» он обязан заниматься сам. Развитие – это рост, а расти человек может, лишь используя собственный потенциал, свои внутренние резервы. Таким образом, работа должна поощрять и направлять рост работника, в противном случае он не сможет полностью раскрыть свой потенциал и развить свои особые качества.