Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Расширение круга должностных обязанностей операторов станков привело к столь впечатляющим результатам (к улучшению качества и увеличению количества выпускаемых продуктов), что руководство IBM решило систематически добавлять новые виды работ. При этом выполняемые рабочими операции было решено максимально упростить. Обучение каждого работника направлено на то, чтобы он мог выполнять как можно больше разных операций. По меньшей мере одна из его задач, например наладка станков, всегда ставится таким образом, чтобы для ее выполнения нужно было проявить определенное мастерство и смекалку. Кроме того, совокупность разных операций, выполняемых станочником, позволяет управлять ритмом их выполнения, что обеспечивает работнику реальную возможность влиять на ход событий.

Применение этого подхода привело не только к неуклонному росту производительности труда в компании, но и оказало существенное влияние на отношение работников к своей работе. По сути, многие наблюдатели (как в самой компании, так и за ее пределами) полагают, что появление у работника гордости за свою работу есть самое важное достижение методов, применяемых в IBM.

Политика «максимизации рабочих задач» также позволила IBM создать новые возможности для работников средней квалификации. Теперь в каждом цеху появились наставники, которыми обычно становятся опытные работники. Помимо выполнения своей работы, они помогают другим, менее опытным работникам повышать свою квалификацию и решать проблемы, требующие большого практического опыта или здравого смысла. Звание наставника считается в IBM очень престижным, а желающих получить его в компании более чем достаточно. К тому же те, кто выполняет такую функцию, становятся потенциальными кандидатами на получение руководящей должности: считается, что поработав какое-то время наставниками, они получили превосходную подготовку, чтобы стать менеджерами низшего звена управления. Они настолько успешно обучают и проверяют рядовых сотрудников, что IBM не испытывает трудностей с поиском кандидатов на повышение по службе и не жалуется на неспособность новоназначенных менеджеров справляться с новыми обязанностями и успешно руководить работой своих подчиненных. Между тем на большинстве других промышленных предприятий такая проблема существует: в некоторых компаниях меньше половины людей, недавно назначенных на низшие руководящие должности, успешно справляется со своими новыми обязанностями.

Второе новшество, прижившееся в IBM, тоже, по-видимому, оказалось делом случая. При разработке первых сложных электронно-вычислительных машин спрос на этот продукт был столь высок (или, возможно, разработка заняла гораздо больше времени, чем ожидалось), что к выпуску пришлось приступить еще до того, как были полностью завершены инженерно-конструкторские работы. Окончательные детали проекта дорабатывались непосредственно в цехах в тесном сотрудничестве разработчиков с начальниками цехов и рабочими. Результатом этой совместной работы стал выдающийся проект: технология производства оказалась гораздо более эффективной и дешевой, а каждый рабочий, благодаря участию в разработке продукта при выполнении своих рабочих задач, действовал намного производительнее. Подобный опыт применяется в IBM и сегодня каждый раз, когда она приступает к созданию нового продукта или модернизации уже существующих. Прежде чем будет завершена разработка, проект поручается одному из руководителей производства, который становится менеджером проекта. Он дорабатывает окончательные детали с инженерами и рабочими, которые потом занимаются изготовлением продукта. Менеджер проекта вместе со своими работниками – при помощи технических экспертов – составляет фактический план производства и разрабатывает индивидуальные задания. Таким образом, рабочие принимают активное участие в планировании производственного процесса и своей работы. Внедрение такого подхода в постоянную практику обеспечило такие же выгоды с точки зрения проектирования, производственных затрат, скорости создания новых продуктов и удовлетворенности работников, какие были получены в результате первого, случайного его применения.

Столь же новаторский подход руководство IBM применило в деле морального и материального поощрения своих сотрудников. Много лет в IBM придерживались стандартного подхода: нормы выработки, установленные инженером для каждой операции, базовая ставка оплаты за производство в соответствии с нормой и стимулирующая надбавка за производство сверх нормы. Затем, в 1936 году, было решено отказаться от использования традиционных нормативов и выплаты надбавок к базовой ставке оплаты труда. Вместо этого IBM выплачивает каждому работнику «заработную плату» (плюс, конечно же, выплаты за сверхурочную работу, отпускные и прочее). Вместо норм выработки, диктуемых «сверху», каждый работник предлагает – совместно со своим непосредственным начальником (мастером, бригадиром или начальником цеха) – собственные нормы выработки. Разумеется, им обоим прекрасно известно, сколько нужно сделать. Но даже когда речь идет о новых операциях или серьезных изменениях производственного процесса или содержания работы, определение норм выработки возлагается на исполнителей. Вообще говоря, IBM исходит из того, что понятие нормы выработки изжило себя и каждый работник должен сам (при участии своего непосредственного руководителя) определить скорость и последовательность операций, чтобы обеспечить оптимальную производительность.

Важнейшим результатом такого нововведения стало повышенное внимание руководителей производства и работников к обучению, особенно при назначении людей на конкретные рабочие места. Каждому в IBM очевидно, что люди обладают разными способностями к определенным видам работы, какова бы ни была их квалификация. Следовательно, менеджеры низшего звена стараются поручать каждому из своих подчиненных ту работу, к которой у него есть наибольшая склонность. В свою очередь, каждый работник стремится подыскать для себя самую подходящую работу – или повысить свое мастерство, чтобы успешнее справляться со своей нынешней работой.

Когда после реализации этого нового плана производительность труда пошла в гору, многие из тех, кто скептически относился к этой идее (таких было немало и в IBM), объясняли успех страхом работников потерять работу – в конце концов, не следует забывать, что речь идет о 1936 годе, когда страну охватила экономическая депрессия. Однако производительность труда продолжала расти и в годы войны, когда даже внушительные материальные стимулы не предотвращали ее снижения в большинстве других отраслей. Несмотря на это, производительность работников IBM продолжает расти и сейчас.

Однако вряд ли удавалось бы поддерживать высокую производительность (не говоря уж о том, чтобы обеспечивать ее рост), если бы не политика постоянной занятости, которой придерживалось руководство IBM. Такая политика – самое радикальное из новшеств компании – начала реализовываться еще в самом начале депрессии.

IBM изготавливает средства производства. Ее продукты используются почти исключительно другими компаниями. Занятость на таких предприятиях, по определению, чрезвычайно чувствительна к состоянию экономики. В годы депрессии занятость основных конкурентов компании начала резко снижаться. Однако руководство IBM решило, что поддерживать занятость – одна из его первоочередных задач. Очевидно, что добиться этого можно было лишь одним способом – находить и развивать новые рынки для продажи своих продуктов. С этой задачей IBM справилась настолько успешно, что в тридцатые годы занятость в компании фактически поддерживалась на постоянном уровне.