Нет офиса – нет проблем. Как нанимать и контролировать удаленных сотрудников - Евгения Тудалецкая

Не стоит забывать, что люди выбирают вариант удаленной работы, потому что в их парадигме жизни работа и жизнь – это одно и то же. Для них очень важно, что они живут и работают в едином пространстве.

В таких условиях диктаторская постановка задач и отсутствие обратной связи неприемлема.

На удаленке важно доверие, но это абсолютно не значит, что из-за доверительного отношения к сотруднику компания будет работать неэффективно и без результата. Просто поверьте, что он там варит борщи без вреда для компании. Обеспечьте себя нужными контрольными точками (правила, отчеты, задачи, сроки) – и доверьтесь своему сотруднику. В этом нет ничего страшного. Главное – результат.

Это – самое главное, чему требуется научиться работодателям. Если ты осознаешь, что тебе нужна удаленка, проанализируй себя как руководителя.

Ты готов давать что-то людям или только требуешь от них?

Ты готов управлять новыми людьми, которые свободны в своих рассуждениях, в своих намерениях работать? Готов ли ты к этому – именно к этому новому качеству сотрудников?

Если не готов, если для тебя проще купить палку и гонять этой палкой сотрудников по офису, удаленная команда – не для тебя.

Но если ты реально готов создавать стандарты работы, ставить задачи и контролировать их выполнение, не интересоваться, сколько раз в день сотрудник отвлекается на свои личные дела, твоя команда не захочет уходить куда-то еще, потому что им будет хорошо с тобой.

Сотрудник будет благодарен и вовлечен. Он уже тебе благодарен, потому что ты даешь ему работу, которая не похожа на остальные. А если ты еще дашь ему человеческое отношение, понятные правила, поможешь ему научиться быть дисциплинированным, требуя от него результат, ты получишь самого лояльного сотрудника на свете.

Принцип разделения ролей

Если мы возьмем, к примеру, историю успеха компании Ford и проанализируем логику организации выпуска автомобилей, то увидим, что там все просто: Генри Форд не усложнил процесс, он его упростил. Он взял процесс создания автомобиля и разделил его на части: кто-то крутит гайки, кто-то красит правую дверь, кто-то – только левую и т. д. При таком подходе скорость и качество работы увеличились в разы, так как, включившись в принцип конвейера, каждый рабочий, оттачивая одно и то же действие, ежедневно доводил его до идеального результата.

Теперь переложим данный принцип на организацию удаленной структуры: упростим задачи одного сотрудника. Таким образом нам не нужно будет искать суперкрутых «многостаночников». Мы возьмем несколько сотрудников средней квалификации и поделим процесс между ними.

Например, компании требуется привлечение клиентов через «холодные продажи». Если разделить этот процесс, мы увидим следующие этапы:

1. Выявление ЛПР (лица, принимающего решение) и прохождение через секретаря.

2. Общение с ЛПР с целью назначить встречу или презентовать продукт-услугу.

3. Проведение переговоров.

4. Создание коммерческого предложения.

5. Подписание договора.

6. Сопровождение клиента.

При этом процесс выявления и общения с ЛПР отнимает очень много времени, но, чтобы пройти этот процесс, не обязательно демонстрировать суперзнания о продукте-услуге, которую мы продаем. Это всего лишь «черновая работа». А вот проведение переговоров и завершение сделки требует углубленных знаний о продукте и о психологии продаж.

Теперь вы понимаете, о чем я? Сотрудников гораздо проще контролировать и управлять процессом их работы, когда есть точечная ответственность за какой-то конкретный цикл одного процесса. Можно, например, отдать «черновую работу» удаленным сотрудникам. А процесс завершения сделки передавать более опытному сотруднику или проводить самому. Возможно, у вас возникнет следующее возражение: «Зачем увеличивать количество сотрудников, тем самым увеличивая расходы на оплату их труда?» Но вспомните, что принцип вознаграждения за результат не увеличит ваши расходы. А еще вы перестанете бояться, что удаленный сотрудник замкнет на себе принципиально важную часть вашего бизнеса.

Поэтому: