Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Ли Кёнмук

Профессор бизнеса Гарвардской бизнес-школы Розабет Мосс Кантер как-то заявила, что у группы, которая не в состоянии создать синергию, нет и причин для существования^[121]. Но на самом деле немало конгломератов обходится без синергии и даже имеет отрицательную синергию^[122]. Например, за время Азиатского финансового кризиса 1997 года рухнуло более десятка крупнейших корейских бизнес-групп, в том числе Daewoo, – в первую очередь из-за того, что они продолжали поддерживать неплатежеспособных аффилированных партнеров, хотя их следовало продать или ликвидировать. Эмпирические исследования продемонстрировали, что неродственная диверсификация, при которой компания расширяется латерально в непрофильные сферы бизнеса, скорее всего негативно повлияет на производительность^[123]. Аналогичным образом, ресурсоориентированный подход демонстрирует, насколько важно проводить динамичную оптимизацию ресурсов и возможностей в значимых для компании отраслях. Однако Samsung неоднократно опровергала бесспорность этих подходов, успешно действуя, казалось бы, в не связанных сферах бизнеса – от финансов до сферы услуг, – создавая синергию за счет оптимизации бизнеса на уровне всей группы. Главными элементами процесса являются диверсификация, вертикальная интеграция, кластеризация и общее взаимодействие.