Путь Samsung. Стратегии управления изменениями от мирового лидера в области инноваций и дизайна - Ли Кёнмук

Наращивание выработки продукции – это цель большинства полупроводниковых производств. Однако процесс крайне сложен, он может включать в себя от 400 до 700 шагов. Поэтому так важно добиваться органичной связи между всеми этапами. Вот почему внутреннее сотрудничество (interdepartmental cooperation)^[108] становится фактически безальтернативным вариантом, когда речь идет о быстром принятии решений и устранении проблем.

Поэтому в Samsung формируются кросс-функциональные^[109] группы. Инженеры и другие специалисты ежедневно встречаются, чтобы обсудить текущие проблемы и, если нужно, сразу выработать необходимые решения. Такой подход возможен потому, что производственные единицы и отделы НИОКР располагаются в одном месте. Кроме того, кластеризация производственных площадок облегчает передачу знаний, информации и человеческих ресурсов с завода, уже достигшего уровня эффективного функционирования, туда, где этого только предстоит добиться. За счет подобного обмена увеличивается выработка продукции.

Подобная «экономия на агломерации» (agglomeration economies)^[110] снова проявила себя, когда Samsung Display перенесла линии по производству панелей в Чхонан, который находится в 50 км от Сувона. Следом за компанией в этот район перебрались основные поставщики деталей и компонентов. Так Samsung получила преимущества оперативности закупок.

Чтобы добиться аналогичной экономии в области НИОКР, Samsung сгруппировала в одном месте все средства и ресурсы, имеющие отношение к научно-исследовательским разработкам. Для многонационального бизнеса это довольно необычный ход. Экспериментальные установки нескольких дивизионов (по производству бытовой техники, информационных технологий и мобильной связи) были размещены в комплексе в Сувоне. После этого сотрудники разных компаний начали контактировать и налаживать личное сотрудничество. Тем самым ускорилась конвергенция изделий и технологий, что повлияло и на разработку продукции.

Кластеризация превратилась в одну из ключевых компетенций Samsung еще и потому, что конкуренты не могли разместить свои заводы и лаборатории в одном месте^[111] – одни из-за географических и бюджетных ограничений, другие из-за боязни стихийных бедствий, в первую очередь землетрясений. В результате, сгруппировав свои ресурсы, Samsung получила значительное преимущество в скорости.

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция, при которой критически важные части и детали производятся собственными подразделениями, является другим ведущим фактором обеспечения скорости в Samsung. Возможность комплексных поставок от местных организаций устраняет барьеры, связанные с языком, бизнес-культурой и образом мышления, которые обычно возникают, когда компания обращается к услугам внешних поставщиков. Таким образом минимизируются проблемы при коммуникации, а это экономит время.

Чтобы предотвратить конфликты интересов, между подразделением потребительских товаров и подразделением компонентов создана специальная защитная система. Она гарантирует, что не подлежащая разглашению информация о клиентах строго охраняется. Дело в том, что подразделение полупроводников Samsung поставляет свою продукцию не только дивизиону мобильных устройств в Samsung Electronics. Часть изделий уходит таким конкурентам, как Apple и Nokia. Если бы конфиденциальная информация просочилась от полупроводникового подразделения в дивизион мобильных устройств, это означало бы конец взаимоотношений с крупнейшими мировыми концернами.

Соответственно, во всех дивизионах введен режим одинакового подхода к внутренним и внешним пользователям. Считается, что при таком подходе приватная информация о клиентах никогда не выйдет за пределы компании. Однако при этом общие язык и культура, а также географическая близость бизнес-единиц Samsung позволяют им поддерживать внутренние коммуникации и обратную связь в менее жестком режиме, чем при общении с внешними клиентами.

В середине 2000-х годов японским компаниям требовалось в среднем 10 месяцев, чтобы разработать и выпустить оборудованные камерами мобильные телефоны. Samsung, благодаря тесному сотрудничеству своих подразделений, то же самое могла сделать за пять месяцев. Этот подход применяется в компании и по сей день. От кластеризации, которую Samsung ввела в погоне за лидерством в телевизионной промышленности, выиграли сразу несколько структур компании. Так, сотрудничая по данному проекту, Институт передовых технологий, Центр разработки цифровой техники и средств связи (DMC R&D Center) и дивизионы интегральных схем и визуального отображения смогли за 14 месяцев завершить свои разработки однокристальной технологии (SoC) Аl^[112] для цифрового телевидения. Это позволило Samsung начать массовый выпуск телевизоров всего через полгода. Таким образом, сконцентрировав все ноу-хау и экспертные знания компании в едином центре, быстро принимая решения, Samsung сократила время от начала разработки до этапа коммерциализации с 36 до 20 месяцев.

Кроме того, кластеризация привела к положительным результатам в бизнесе Samsung по производству плазменных панелей и мониторов. Завод в Чхонане, выпускающий ЖК-мониторы, резко сократил время и себестоимость доставки компонентов, когда стал транспортировать стеклянные компоненты без упаковки^[113]. Склады компании Samsung Corning Precision Materials располагаются недалеко от сборочной линии, а стеклянные детали доставляются к конвейеру по подземному коридору при помощи специальных столов на воздушных опорах. Точно так же сотрудничество с полупроводниковым подразделением при разработке драйвера дисплея интегральных схем помогло сократить время разработки в два раза по сравнению с конкурентами.