100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Как уже говорилось во введении к этой части, стратегия управления бизнесом заимствует некоторые приемы военной стратегии. Впервые упоминания о бизнес-стратегии начали появляться в 1960-е годы, но широкое признание развитие этой идеи получило в начале 1990-х в ответ на бурный экономический рост Японии. Экономический успех всегда перекликался с защитой интересов Запада в глобальных вопросах, а потому стратегические усилия Министерства обороны США оставили отпечаток и на деловом мире. Стратегия требовалась для сдерживания угрозы со стороны не только Советского Союза, но и Японии.

Тем не менее между военной стратегией и бизнес-стратегией есть существенная разница. При ведении бизнеса наша цель состоит не в том, чтобы уничтожить друг друга, а в том, чтобы удовлетворить потребности покупателей и общества (рис. 3.1). Да, мы конкурируем с соперниками, но с целью служения людям. В некотором отношении конкуренты даже помогают нам.

Рис. 3.1. Является ли стратегия военной, взаимной или и тем и другим?

Даже когда компании успешно удается отстаивать свою конкурентную позицию при прямом противостоянии, ее потенциальные клиенты и контрагенты зачастую сбегают через черный ход к тем, кто больше их привлекает и лучше к ним относится. В бизнесе редко бывает так, чтобы заранее продуманный план действий был оптимален и его удавалось воплотить с точностью до запятой. Мы вступаем в битву, подчиняясь четкому плану, так как уровень напряжения зашкаливает, а нам грозит перспектива быть убитыми. Но мы не относимся так к рынку или покупателям. Метафора стратегии не то чтобы совсем неверная, но далеко не полная. По крайней мере нам нужны не смертоносные стратегии.

Разные подходы к стратегии сосредоточены на разных источниках конкурентного преимущества. Мы проведем обзор работ авторов, которые придерживаются рыночно ориентированной точки зрения, ресурсно ориентированной позиции, а также тех, кто рассматривает стратегию как синтез разных перспектив.

Рыночно ориентированные или ресурсно ориентированные стратегии

Стратегический анализ: Игорь Ансофф

Профессор Игорь Ансофф (1918–2002), математик и экономист, считается родоначальником концепции стратегического менеджмента после публикации в 1965 году своей книги «Корпоративная стратегия» (Corporate Strategy). Ансофф создал аналитическую матрицу 2 × 2 (см. выше) для определения стратегии позиционирования новых и существующих товаров на новых и существующих рынках. У компании может быть существующий продукт на существующем рынке (рис. 3.2, левый нижний угол), и в этом случае требуется применение стратегии проникновения на рынок. Компания может стремиться завоевать новые рынки с существующими у нее товарами — это стратегия развития рынка. Компания может предложить новые товары на существующем рынке — это стратегия развития продукта. Наконец, компания может предложить новые товары на новых рынках — это стратегия диверсификации. Матрица является полезным инструментом аналитической систематизации: она поднимает конкретные вопросы и отражает разные степени риска.

Рис. 3.2. Другой подход к применению матрицы роста Ансоффа

Одна из причин, почему этот инструмент не получил широкого распространения, несмотря на свою полезность, заключается в том, что он ориентирован в большей степени на теоретиков, чем на практиков. В этой модели стратегия была разбита на четыре квадранта, в то время как практическая стратегия должна быть ориентирована на действия и должна включать ценности. Более того, на практике продукты и рынки редко имеют столь четкое деление. Продуктовые линейки могут расширяться, например вместе с хорошо известным хлорсодержащим отбеливателем может появиться моющее средство с хлором. Рынки также могут иметь размытые границы, например компания Toyota продает свои скутеры не только в мотосалонах, но и в магазинах спортивных товаров. Можно ли это считать «новым» рынком? И да и нет. Логика в формате «и то и другое» оказывается более выгодной, чем логика в формате «или — или».

Четыре квадранта помогают проанализировать ситуацию, но не дают направления дальнейшего движения. Это легко исправить. Предположим, компания занимает левый нижний квадрант, то есть действует на существующем рынке с существующим товаром. В этом случае ей необходимо проникнуть на рынок эффективнее, чем конкурентам. Компания рискует много потратить, но не получить отдачу. В таком случае есть два варианта действий.

В случае «верхнего» пути компания сначала выводит существующие продукты на новые рынки, а затем на волне достигнутого успеха предлагает там новые товары и услуги. Выбрав «нижний» путь, компания сначала разрабатывает новые продукты для существующего рынка, а затем выводит их на новые рынки. Обратите внимание, компания не выводит новые продукты на новые рынки сразу. Это сопряжено со слишком серьезным риском, к тому же нет уверенности, что компания лучше (или лучше информирована), чем другие игроки. Исключением может быть небольшой стартап, но, как правило, у его основателя слишком мало средств, а шанс потерять их на этом этапе велик. При привлечении заемного капитала лучше двигаться постепенно и вводить одно новшество за другим.

Базовые стратегии, привлекательные отрасли и общие стратегии: Майкл Портер

Майкл Портер — автор 18 книг. Среди его трудов — «Конкурентная стратегия» (Competitive Strategy) и «Международная конкуренция. Конкурентные преимущества стран»^[21] (The Competitive Advantage of Nations), в которых он описал три базовых типа стратегии, обычно применяющихся для достижения и удержания конкурентного преимущества. Это стратегия ценового лидерства, стратегия дифференциации и стратегия фокусирования. Портер считал эти стратегии базовыми.

Компания может выбрать стратегию ценового лидерства, согласно которой она будет предлагать покупателям знакомые продукты, но по более низкой цене, в результате чего более дорогие аналоги не выдержат конкуренции и уйдут с рынка, так как никто не захочет платить больше за сопоставимые по качеству товары и услуги. В качестве примеров можно привести автомобили «Форд» модели T, гамбургеры и джинсы.