ORG. Тайная логика организационного устройства компании - Рэй Фисман

Давайте будем честны: на индийских фабриках менеджмента попросту не было. С другой стороны, они прилагали все усилия для того, чтобы управлять довольно крупными и сложными предприятиями своими силами. Эти компании существовали на рынке по 20 лет, и некоторые из них даже диверсифицировали свою деятельность: помимо производства тканей, они были заняты недвижимостью и розничными торговыми операциями. В среднем каждое такое предприятие насчитывало 270 сотрудников, имело 13 млн долл. активов и получало годовой доход от продаж в размере 7,5 млн долл. Одно из предприятий котировалось на Мумбайской фондовой бирже. Если бы эти компании располагались в США, они входили бы в первые 2 % национальных предприятий по количеству сотрудников и в первые 5 % – по объему продаж.

Для того чтобы понять, как эти предприятия существовали раньше и почему их производительность повысилась после консультаций Accenture, давайте рассмотрим процессы, происходившие в самой эффективной из тарапурских фирм до вмешательства исследователей.

Экономическая теория, не говоря уже о здравом смысле, подсказывает нам, что самый эффективный производитель одновременно будет и самым крупным. Компания, производящая товары с минимальной себестоимостью, имеет конкурентные преимущества и может занять бо́льшую долю рынка. Таким образом создается замкнутый круг эффективности: чем дольше ты занимаешься чем-то, тем лучше у тебя получается это делать. Благодаря этой так называемой кривой опыта самый дешевый производитель получает все больше и больше конкурентных преимуществ.^[82] На каком-то этапе задачей компании становится не только эффективное производство, но и координация разрастающейся текстильной империи. Рональд Коуз первым высказал идею о лимите расширения фирмы, который дает конкурентам шанс выжить. В конечном итоге, компания с самым эффективным менеджментом окажется и самой крупной.

Однако при этом наиболее эффективную технику управления в Тарапуре показало предприятие, состоящее из одной фабрики. Многие из его конкурентов успели развиться и организовать несколько производств, нанять больше работников и продать больше тканей, чем человек, который должен был бы стать хлопковым королем Тарапура. Блум встретился с этим человеком – назовем его мистером Самата (что примерно переводится с хинди как «мистер Эффективность») – в ходе своих полевых исследований, за которыми последовал эксперимент в области менеджмента, и поинтересовался, почему тот не расширяет производства. Мистер Самата объяснил ему печальным, но будничным тоном: «У меня нет ни сыновей, ни братьев».

Этого принципа придерживался не только мистер Самата. Как пишут Блум и его коллеги в одном из своих отчетов, «в каждой из рассмотренных фирм одну из старших управленческих должностей занимал член семьи владельца. Ограничителем роста предприятия, таким образом, является количество взрослых мужчин в семье, которых можно назначить на такую позицию». Почему сыновья и братья так важны для расширения предприятия и можно ли заменить их профессиональными менеджерами?

Мистер Самата сам может контролировать работу своей фабрики. Обстоятельства сделали его «блуждающим менеджером», таким же, какими в начале работы НР были Билл Хьюлетт и Дейв Паккард. В то время как Билл и Дейв хотели, чтобы все сотрудники чувствовали себя частью одной семьи, мистеру Самате приходилось обходить свое предприятие, чтобы убедиться, что пряжа и другие товары не исчезнут бесследно по причине воровства. Он носил ключ от складского помещения на шее, потому что не доверял своим сотрудникам и боялся, что если оставит дверь открытой, то они вынесут все подчистую.