Граблеведение. Реальная история российского бизнеса, который взлетел, рухнул и выжил, рассказанная основателем - Александр Руденко

Грабли: сдвигать оплаты контрагентам и видеть в этом временное спасение ситуации.

Антиграбли: разбираться как можно быстрее с причинами происходящего.

Например, подходило время оплаты аренды за очередной месяц, а мы только начинали оплачивать предыдущий; сроки оплат поставщикам растягивались с договорных 15–20 дней до абсолютно бессовестных 35–40; несчастные торговые представители обивали пороги офиса, пытаясь добиться своевременных оплат.

Описанное, в общем-то, нестрашная и в несезон обычная ситуация для предпринимателя. Но весь кошмар в том, что описанных циклов прошло несколько – три или четыре, уже не вспомню.

То есть три или четыре раза повторялось следующее: нехватка денег – сдвигаем контрагентов – берем кредит – закрываем частично или полностью (все чаще частично) задолженности – работаем – снова нехватка денег, и все повторяется заново.

Самое страшное в том, что на каждом круге цикла добавлялся кредитный платеж, увеличивающий ежемесячную расходную часть. А на некоторых этапах добавлялось снижение покупательной способности или несезон.

Что в итоге мы получали: растущий айсберг, на вершине которого происходило движение – оплаты, приходы денег, расчеты по заработной плате, оплаты поставщикам. А под вершиной росла другая, подводная часть айсберга – долги, и росла катастрофически быстро – каждая неоплаченная фактура, каждая недоплаченная и отложенная копейка по аренде, каждый неоплаченный налог незаметно соскальзывал под воду, цепляясь к подводной части айсберга – всему тому, что, казалось бы, не требовало немедленной оплаты.

Айсберг не может быстро плавать, может лишь дрейфовать. Мы начинали сильно терять скорость – любые решения упирались в нехватку денег, и приходилось постоянно расставлять приоритеты – кем и чем мы должны пожертвовать для того, чтобы произвести очередной платеж.

Тут нужно понимать, что происходящее не произошло враз. Все менялось постоянно, и по отдельности изменения не казались страшными или опасными. Казалось бы, что такое для успешного бизнеса дополнительный кредитный платеж 150 000 рублей в месяц? Вполне подъемная сумма. А 80? Тоже вроде не страшно. Но это повторялось несколько раз, увеличивая кредитную нагрузку. Отсутствие правильной управленческой отчетности не давало увидеть реальную картину. А когда мы прозрели, было уже поздно что-то делать.

Точнее, не поздно, просто было не очень понятно, что делать. Наши ресурсы были катастрофически ограничены, долги росли, время работало против нас. Долги образовывались перед банками, сотрудниками, поставщиками, арендодателями, партнерами. Нельзя было ошибаться в решениях и нужно было понимать, что именно правильно будет сделать в этой ситуации.

Анализируя свои действия, я понимаю, что сейчас я бы сделал часть шагов по-другому, какие-то вообще не делал бы, где-то меньше думал, где-то бы делал быстрее и так далее. В любом случае понимание того, как может развиваться ситуация и что можно сделать, сэкономило бы в моем случае как минимум несколько миллионов.