Третья волна интернета. Какими качествами должен обладать предприниматель будущего - Стив Кейс

Но даже и после столь резкой рыночной коррекции положение AOLTW нельзя было назвать плохим. Обладали ли мы преимуществом, захватив интернет-рынок за несколько лет до настоящего бума Интернета? Конечно. Уверен ли я, что мы выгодно отличались от других компаний в этом секторе рынка? Безусловно. Последующий рост цен на акции убедил СМИ (а также руководство), что слияние наших компаний являлось хорошим ходом, давшим, по крайней мере, время для выстраивания доверия и более полной взаимной интеграции.

Кроме того, я сомневаюсь, что если бы мы объединились позже, то это привело бы к другому результату. Так или иначе, мы пытались объединить две компании, изначально несовместимые по своей структуре, культуре восприятия рынка и осознанию цели своей миссии. С организационной точки зрения TW представляла собой рыночный портфель независимых компаний – Turner Broadcasting, Time Inc., HBO, Warner Brothers, New Line Cinema, Warner Music и Time Warner Cable, – действовавших в основном автономно друг от друга. В результате каждая из них правила своей вотчиной. Как однажды сказал мне Руперт Мердок, для News Corp. было бы проще заключить договор с Time Warner Cable, чем с HBO. Но ведь и та и другая компании являлись частями одного холдинга и, по сути, должны были работать в одной упряжке! И все это происходило только потому, что отдельные компании, составляющие TW, функционировали самостоятельно. Следовательно, AOL фактически объединялась не с TW, а с десятком компаний одновременно.

С точки зрения культуры восприятия Интернета между AOL и TW существовало огромное различие, носившее фундаментальный характер. Некоторые топ-менеджеры TW более десятка лет воспринимали Интернет как некий сверхраздутый феномен, и многие сотрудники компании были согласны с этим утверждением.

Как было сказано в Wall Street Journal, процитировавшем некоторых руководителей TW, я слишком сильно концентрировался на «шаткой теории сближения технологий и развлекательного бизнеса». Едва ли это соответствовало действительности, но неизбежность подобного сближения была очевидна, причем в самое ближайшее время. При быстром развитии технологий я не видел никаких причин, чтобы ограничивать, например, трансляции развлекательных шоу сети HBO одной платформой. Но тогда сама идея создания потокового приложения HBO GO многим руководителям HBO показалась совершенно нелепой.

В мае 2000 года Джерри объявил о реструктуризации управления, и по компании прокатились первые «ударные волны». Вспоминаю, что, когда я впервые разговаривал с Тедом Тернером об идее слияния, она ему пришлась по душе. Он полагал, что TW представляет собой слишком медлительный и бюрократизированный аппарат и объединение с AOL даст компании определенную встряску. В свете штатных перестановок Джерри решил, что Тед должен оставаться вице-президентом компании, но при этом с него снимались обязанности повседневного оперативного управления. Тед был вне себя. Он был не просто зол, а очень зол. Это решение он рассматривал как посягательство на него лично. При падении стоимости акций он терял миллиарды и начинал закипать по малейшему поводу. Тед часто взрывался на совещаниях совета директоров и использовал любую возможность, чтобы направить максимальное количество яда и сарказма в наш адрес, без всякого стеснения давая понять, что ждет не дождется, когда Джерри (да и я вместе с ним) подаст в отставку.

Внутренние разногласия продолжали развиваться не только между Тедом и Джерри, но и между всеми ведущими руководителями. Вскоре атмосфера накалилась до предела. В тот день меня удивило, что люди проявляли признаки гнева или сарказма в самой мелочной ситуации. Вместо обсуждения дальнейших совместных действий, вместо того чтобы продумывать пути успешного вхождения Time в цифровое будущее, руководители вступали в ожесточенные споры о необходимости использования журналистами Time электронной почты AOL. Мне кажется – и это относится к любой компании, – лидерам не следует вступать в мелкие дискуссии, используя спорные аргументы и взаимные уколы и не видя при этом всей картины полностью.

Я был преисполнен надежд, что Джерри станет эффективным генеральным директором, занимающимся объединением людей в команду с общим видением. Но как бы умен он ни был, у него не получалось продать главную идею AOLTW. Кроме того, я недооценил степень взаимного недоверия внутри самого холдинга. Люди из разных подразделений AOLTW никогда не чувствовали себя единой командой, а сами компании, входящие в холдинг, практически находились в изоляции друг от друга. В этой ситуации мы никогда бы не получили открытого доступа к широкополосной инфраструктуре TW, хотя, казалось, чего могло бы быть проще в условиях слияния. Обладая величайшим мировым интернет-брендом, мы не могли получить свободный доступ к Time Warner Cable, продолжающей все делать на свое усмотрение.

Я все больше расстраивался, видя, что Джерри не прилагает для достижения этой цели достаточных усилий и не проталкивает другие стратегические инициативы, ставшие возможными в результате объединения. Узнав, что он собирается осуществить покупку еще одой телекоммуникационной компании, на этот раз у AT&T, я действительно возмутился. Еще не выяснив, как эффективно управлять тем, что мы уже имеем, Джерри добавлял новые сложности.

Все это выглядело по меньшей мере удручающе.

– Если мы не извлекаем пользы из того, что дало нам слияние, какого черта нужно было все затевать? – спросил я Джерри.

– Знаешь что, Стив, – закричал он в ответ, – я задаю себе этот вопрос каждый день!

Тихий переворот

Менее чем через год мне стало ясно, что для сохранения всех преимуществ, полученных в результате объединения, нам нужна кардинальная смена всего руководства.

По правде говоря, вина лежала не только на Джерри или на руководителях TW. Иногда и некоторые менеджеры AOL проявляли чванство и высокомерие, что также создавало проблемы. Да и я сам, как мне казалось, занимался вовсе не тем, чем нужно. Мне было жаль терять время на разбирательство с отделами и руководством, выясняя, кто из них главнее. Лично мне это ничего не давало, кроме дополнительной путаницы. Из-за моей дистанцированности, вероятно, создавалось впечатление, что я сам высокомерен и безразличен.

Так или иначе, пришло время для конкретных мер. Мы должны были заменить Джерри. Но его отставка требовала не менее 75 % голосов совета, причем подразумевалось, что я был единственным кандидатом на его пост. Но мне вовсе не хотелось занять эту должность. Я сомневался, что смогу справиться со всеми задачами, однако дело в первую очередь было в другом. Просто я не видел способа сплотить руководителей TW и членов совета вокруг генерального директора, который являлся бы выходцем из AOL. В качестве подходящей кандидатуры мне представлялся Боб Питман, но это поставило бы в неловкое положение меня самого. Боб стоял у истоков медиа и был исполнительным директором AOL до ее объединения с TW. Он отличался своей пунктуальностью и исполнительностью. В свое время Боб очень помог нам в работе, находя наиболее рациональные и быстрые пути решения различных задач, что в значительной степени способствовало взлету акций. Другими словами, это был человек, заслуживающий высокой степени доверия.