100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Чтобы вовремя получать обратную связь о меняющихся нуждах клиентов и компании, необходимо быстро создавать прототипы — тогда коммуникация будет способствовать сотрудничеству. Это обеспечит более быстрое и мощное продвижение к функциональному прототипу и в итоге к утвержденному решению.

Шраге предлагает десять рекомендаций, помогающих создать успешный прототип.

1. Спросите: «Кому выгодно?»

2. Решите, каким должен быть основной результат, и тщательно измерьте связанные с ним показатели.

3. Не бойтесь частых провалов на ранних стадиях.

4. Заведите портфолио с разнообразными прототипами.

5. Выберите путь миграции и не сходите с него.

6. Следите, чтобы прототипы начинали игру.

7. Создавайте рынок вокруг прототипа.

8. Поощряйте ролевые игры.

9. Определите точки убывающей доходности.

10. Непрерывно и тщательно записывайте и оценивайте результаты.

РЕЗУЛЬТАТЫ

Шраге утверждает, что лучшие компании в мире занимаются «симуляцией ради инноваций». То есть для инноваций необходимо импровизировать — не только внутри компании, но и вместе с клиентами. Среди примеров, подтверждающих его теорию, самолет Boeing 777, который стал прорывом для создателей. Его построили с помощью цифровых прототипов, используя ПО Dassault Systems Catia. Другие подтверждения: при производстве полнометражных фильмов в компании Walt Disney используются сценарные раскадровки, а Microsoft улучшает новые программы, выпуская на ранних стадиях бета-версии, чтобы первые пользователи усовершенствовали их в процессе серьезной игры.

КОММЕНТАРИИ

С момента публикации книга «Серьезная игра» получила много положительных отзывов, в том числе от гуру бизнеса Тома Питерса, который высоко оценил попытку Шраге сделать бизнес менее бюрократическим, но более смелым и инновационным. Понятие серьезной игры подчеркивает ценность, которую прототипы придают конструктивному диалогу между заинтересованными сторонами, и демонстрирует, как ее можно получить при относительно малых издержках. Однако позже Шраге признал, что «ход времени и повсеместное присутствие не только инструментов дизайна, но и социальных медиа придали многим аспектам книги оттенок анахронизма и субъективности в ущерб структурности и эмпирической составляющей».

В середине 1990-х Йохан Рос и Барт Виктор разработали понятие и процесс «серьезной игры», позволявшие менеджерам описывать, выражать и критиковать свои взгляды на бизнес. «Серьезная игра» для организаций основана на более ранней конструктивистской теории обучения, которая объясняет, как люди осваивают новое с помощью игры. Этот подход вырос в совместный проект с компанией Lego — Lego Serious Play, практический инструмент, помогающий организациям визуализировать свои представления о будущем. Теория Роса и Виктора серьезнее обоснована, а научные доказательства выглядят убедительнее, чем у Шраге. Однако не исключено, что работы Шраге легче воспринимаются широкой публикой. В книге 2012 года «Какими вы хотите сделать своих клиентов?» (Who Do You Want Your Customers to Become?) Шраге расширяет свои представления об инновациях, говоря о клиенте как о прототипе того, что компания хочет достичь: «Сущность инноваций — проектирование клиентов».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Roos, J., Victor, B. (1999) ‘Towards a New Model of Strategy-Making as Serious Play’, European Management Journal, 17(4), pp. 348–355.

Schrage, M. (1999) Serious Play: How the World’s Best Companies Simulate to Innovate, Boston, Harvard Business School Press.

Warfel, T. Z. (2009) Prototyping: A Practitioner’s Guide, New York, Rosenfeld Media.

МОДЕЛЬ 13. Открытые инновации: Генри Чесбро (2003)

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ

Как улучшить инновации, используя внешние ресурсы?

КРАТКОЕ ОПИСАНИЕ

За концепцией «открытых инноваций» Генри Чесбро стоит следующая основная идея: в мире, где знания широко распространены и степень прозрачности постоянно увеличивается, компании не могут позволить себе полагаться исключительно на собственные исследования, а должны покупать процессы и изобретения (то есть патенты) либо лицензии на их использование у других компаний. Кроме того, внутренние изобретения, которые не использует сама фирма, необходимо выводить за ее пределы (например, с помощью лицензирования, а также совместных или дочерних предприятий).

КАК ИСПОЛЬЗОВАТЬ МОДЕЛЬ

Пол Слоун скомпилировал разные подходы к реализации открытых инноваций (Paul Sloane, 2012), включая следующую типологию, предложенную Джеффри Филлипсом.

	Сотворчество	Использование коллективных ресурсов
Много инструкций	(например, pgconnectdevelop.com) / + много опыта, сосредоточенность / — возможны проблемы с авторскими правами	(например, конкурс с призами) / + разнообразный отклик / — трудно повторить
	Ящик для предложений	Открытый исходный код
Мало инструкций	(например, collaborationjam.com) / + активно вовлекаются сотрудники / — риск туннельного мышления	(e.g. Wikipedia, Linux, mystarbucksidea.force.com) / + каждый может внести вклад; повышаются шансы на низкую стоимость и большую поддержку / — во многом зависит от добровольцев
	Другие заинтересованные стороны почти не приглашаются	Приглашается много представителей заинтересованных сторон

Приведенная выше типология, слегка измененная для данной книги, поможет решить, какие слабые и сильные стороны (обозначенные соответственно с помощью + и —) этих четырех категорий лучше всего соответствуют целям и возможностям вашей организации.