Бизнес - это страсть. Идем вперед! 35 принципов от топ-менеджера Оzоn.ru - Денни Перекальски

Прощайте, прилавки

В рамках моей стратегии развития «Дикси» надо было обеспечить клиента «всегда качественными и свежими продуктами». Но как этого добиться сразу в 700 магазинах, где к такому подходу не привыкли?

Я часто наблюдал следующую картину. Покупатель останавливался у мясного прилавка и не находил там продавца. Прождав минуту-две, человек просил взвесить и упаковать товар сотрудника другой секции, скажем, по продаже муки. Тот соглашался, иногда молча – просто кивая, потому что не говорил по-русски. Но самое страшное – ему даже не приходило в голову помыть руки перед тем, как взять мясо. Вместо этого он вытирал одну грязную ладонь о другую, и во все стороны летела мука.

Какая там гигиена, какие интересы покупателя… Как обещать «свежесть и качество», если видишь подобное?!

Конечно, можно было попробовать переобучить всех продавцов и установить за ними тотальный контроль. Однако сеть «Дикси» продолжала расширяться, число коллег стремительно росло – и такие меры неминуемо привели бы к удорожанию товара, чего мы не могли себе позволить.

Поэтому я остановился на другом варианте – принимать у поставщиков мясную продукцию только в упаковках. Для российских розничных магазинов около дома в 2010 году это был прорыв. «Дикси» получил конкурентное преимущество, убив сразу двух зайцев. Во-первых, наше мясо выглядело в глазах покупателя самым свежим и чистым, оставаясь нетронутым с момента фасовки на фабрике. Во-вторых, оно не требовало дополнительных продавцов, что позволяло сбить цену.

Предложение, как обычно, вызвало массу недовольства со стороны коллег. Мне объясняли, что «я не понимаю русских традиций», что «русский человек привык покупать через прилавок», что «невозможно переоборудовать все магазины». Тем не менее совместными усилиями коммерческого и маркетингового отделов мы за пару месяцев реализовали задуманное.

Из «Дикси» исчезли мясные прилавки с вечно отсутствующими продавцами, а на смену им пришли холодильники с очень простой коммуникацией на них, объяснявшие покупателям преимущества нового «формата». Слова о «свежести и качестве» перестали звучать пустым обещанием. Люди воочию убеждались: им предлагается первосортный товар (срок годности можно было проверить на упаковке), до которого точно никто в магазине не дотрагивался.

Впрочем, отдачу мы почувствовали далеко не сразу. В первый месяц объем продаж в категории «свежее мясо» упал на 30 %! Это был не самый приятный период в моей жизни. Я не спал ночами, прибавилось седых волос. А некоторые коллеги тем временем злорадствовали: мол, «мы же предупреждали, что так и будет», «это Россия», «надо было оставить все как есть»…

Во второй месяц падение продаж сократилось до 15 %. И только на третий начался стабильный рост. После этого всем моим «доброжелателям» пришлось умолкнуть, а конкуренты стали копировать опыт «Дикси».

МНОГИЕ БУДУТ ПРИВОДИТЬ

СОТНИ АРГУМЕНТОВ,

ПОЧЕМУ НЕ НУЖНО

ЧЕГО-ЛИБО ДЕЛАТЬ.

ФИЛЬТРУЙ ЭТОТ «ШУМ».

ДЕЛАЙ!

УРОК: ЕСЛИ ВЫ УВЕРЕНЫ В НЕОБХОДИМОСТИ ПЕРЕМЕН И ЧЕТКО ПОНИМАЕТЕ, КАК ИХ ОСУЩЕСТВИТЬ В ИНТЕРЕСАХ КЛИЕНТА, – ДЕЙСТВУЙТЕ!

Не всегда плохо, когда тебя не понимают

До меня ценовая политика Metro осуществлялась в ручном режиме: менеджер каждой товарной категории (например, «кофе») вносил изменения в цену исходя из своих предпочтений, ощущений и договоренностей с поставщиками. Необходимо было автоматизировать этот процесс, найти формулу расчета отпускной цены на основе цен закупки, планируемых объемов выручки и прибыли, а также данных по конкурентам и потребителям. Чтобы «личный фактор» был сведен к минимуму, требовалась проверка правильности вычислений.

Поиском формулы занялся мой коллега Андрей. И тут произошел забавный эпизод. Под давлением нашего коммерческого отдела, который не хотел терять контроль над ценами, компания все-таки отказалась внедрять новую автоматическую концепцию. Я же, из-за плохого русского, неверно донес эту информацию до Андрея – он был уверен, что все остается в силе. В результате целый месяц цены на наши товары вычислялись автоматически, хотя никто в Metro, включая меня, об этом не знал!

И вот Андрей с гордой улыбкой сообщает: благодаря его формуле мы существенно улучшили свои месячные показатели. Как? Что?! Разве я не отменил свое поручение?!! Андрей с искренним удивлением ответил, что нет… Это была невероятная удача! Рассказав обо всем гендиректору и руководителям других отделов, теперь я без особого труда отстоял новую систему.

УРОК: НАЧИНАЯ ЧТО-ТО ВАЖНОЕ, ПЕРСПЕКТИВНОЕ, НИ С КЕМ НЕ СОВЕТУЙТЕСЬ, ДАЖЕ С БОССОМ – ОН ОБЯЗАТЕЛЬНО УБЕДИТСЯ В ВАШЕЙ ПРАВОТЕ, КОГДА ВЫ ПОКАЖЕТЕ ЕМУ РЕЗУЛЬТАТ, РАДИ КОТОРОГО ВСЕ И ЗАДУМЫВАЛОСЬ.

Бывают ситуации, похожие на концовку баскетбольного матча. Когда команда за 10 секунд до финальной сирены проигрывает одно очко, тренер в тайм-ауте может сколь угодно подробно рисовать на планшете разные комбинации – но находится игрок, который берет в руки мяч, стучит им в пол девять секунд, а потом бросает по кольцу из самого трудного положения и попадает! После игры все задают герою один и тот же вопрос: «Как же тебе это удалось?» А он отвечает: «Я заранее знал, что попаду, поэтому был обязан совершить этот бросок…»