MBA в кармане: Практическое руководство по развитию ключевых навыков управления - Нил Томас

Рентабельность инвестиций = (Прибыль до уплаты процентов и налогов) / (Используемые активы) = ((Прибыль до уплаты процентов и налогов) / (Объем продаж)) × ((Объем продаж) / (Активы используемые)) = (Рентабельность продаж, %) × (Оборачиваемость активов)

Таким образом, ключом к повышению рентабельности инвестиций является увеличение:

• или рентабельности продаж,

• или оборачиваемости активов,

• а лучше и того и другого.

Может показаться, что сделать это почти так же трудно, как и управлять рентабельностью инвестиций. Вовсе нет: и рентабельность продаж, и оборачиваемость активов могут быть разделены на более легко управляемые компоненты.

Рентабельность продаж

Элементами, определяющими норму рентабельности продаж, являются:

Объем продаж

минус

Затраты на изготовление проданных товаров

равно

Валовая прибыль

минус

Накладные расходы подразделений (например, маркетинг, сбыт, исследования и разработки, производство, транспорт, финансы, администрация), включая амортизационные начисления, где необходимо

равно

Прибыль до уплаты процентов и налогов.

Прибыль до уплаты процентов и налогов

Таким образом, становится очевидным, что эффективное управление рентабельностью продаж требует внимания к:

• достигнутой норме валовой прибыли, т. е. валовой прибыли, выраженной в виде процента от объема продаж;

• норме накладных расходов, т. е. накладным расходам подразделений, выраженным в виде процента от объема продаж.

Процентное отношение прибыли до уплаты процентов и налогов к объему продаж имеет тенденцию широко варьироваться в зависимости от сферы деятельности. Для строительных компаний оно может составлять всего лишь 2–4 %. Для продовольственных супермаркетов и некоторых направлений оптовой торговли эта норма может находиться в диапазоне 3–5 %. На противоположном полюсе некоторые сервисные компании могут давать более 15 %. Большинство видов бизнеса зарабатывают менее 10 % прибыли до уплаты процентов и налогов по отношению к объему продаж.

Итак, важна каждая десятая доля процента нормы прибыли. Рассмотрим, например, компанию с годовым оборотом в $10 млн и следующими расходами, запланированными на 2004 год:

Предположим, что в течение года валовая прибыль падает с 61,2 до 60,3 % – снижение всего лишь на 0,9 процентных пункта. Первая реакция: валовая прибыль более 60 % – величина, которой позавидовали бы многие компании. Однако для менеджера, ориентированного на прибыль, подобная реакция совершенно недопустима. Если накладные расходы в процентном отношении к объему продаж остаются на том же уровне, то указанное снижение будет означать падение нормы прибыли с 8,2 до 7,3 %, т. е. такое же снижение на 0,9 процентных пункта. В расчете на $10 млн товарооборота прибыль до уплаты процентов и налогов сократится на $90 000 – с $820 000 до $730 000.

Теперь рассмотрим ситуацию, где:

• фактический объем продаж падает до $9,5 млн по сравнению с запланированными в бюджете $10 млн;

• себестоимость остается на плановом уровне в 38,8 %;

• накладные расходы разрешено сохранить в запланированном объеме $5,3 млн.

Хотя суммарные накладные расходы были запланированы в бюджете на уровне 53 % товарооборота, эта цифра увеличится до 55,8 % от сократившегося до $9,5 млн объема продаж при сохранении накладных расходов в $5,3 млн. В итоге норма прибыли снизится на такую же величину – с 8,2 до 5,4 %, т. е. на те же самые 2,8 процентных пункта, на которые увеличился удельный вес накладных расходов. Прибыль до уплаты процентов и налогов упадет с $820 000 до $540 000.