100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Рис. 8.11. Концепция вовлеченности сотрудников

Рис. 8.12. Как внутренние корпоративные коммуникации способствуют вовлеченности

Значимые коммуникации со стороны преданных организации лидеров способствуют вовлеченности сотрудников. Для этого крайне важно объединить тех и других и показать их взаимозависимость. Мэри Уэлч представляет вовлеченность как конструкт из трех составляющих: эмоциональной, когнитивной и физической. Уэлч разделяет эмоциональную вовлеченность во время взаимодействия с коллегами и преданность общим ценностям, с одной стороны, и осознание важных проблем, с которыми необходимо вовремя справиться, с другой (так называемое погружение). Физическая вовлеченность проявляется в физическом поведении, энтузиазме, добровольной работе и готовности помочь.

Психологические условия для вовлеченности, выделенные Робертом Каном, тоже присутствуют в этой модели: значимость, безопасность и доступность. В количественном исследовании Кана представляется, что в каждой ситуации сотрудники бессознательно задают себе три вопроса и уровень их вовлеченности зависит от ответов. Насколько важно для меня вложиться в результат? Насколько это безопасно? Насколько это доступно для меня (сколько у меня ресурсов)? Эти три условия в комплексе влияют на то, как люди вписываются в свои рабочие роли.

Компания не добьется полной вовлеченности от сотрудников, если не сможет объединить повседневную работу и деловой настрой с известными результатами. Простая обратная связь — например, о повышении конкурентоспособности, новых продуктах и достигнутых целях — дает сотрудникам ощущение «быстрой победы» и повышает их ожидания и надежды. Значимость достигается благодаря способности связать события и увидеть в них тенденции. Особенно важна здесь потребность людей связывать свои мотивы с улучшившимися результатами и чувствовать, что мир лежит у их ног.

Модель обеспечивает широкий спектр элементов, которые необходимо связать. Коммуникация должна всесторонне объединять усилия и результаты. Хотя Мэри Уэлч выступает за то, чтобы смотреть на внутренние коммуникации с точки зрения заинтересованных лиц (а значит, коммуникация важна на всех уровнях организации, от стратегов до линейных менеджеров, проектных и рабочих команд и вообще всех сотрудников), в этой концептуальной модели она сосредоточивается только на стратегах и отдельных сотрудниках. Важно, что модель поощряет тех, кто запускает коммуникации, учитывает возможное влияние их стратегии и тактики на вовлеченность. Она еще не получила подтверждений, но обеспечивает стартовый рывок для исследователей в сфере внутренних корпоративных коммуникаций.

Также стоит поблагодарить Мэри за то, что внутренние корпоративные коммуникации снова стали объектом научных исследований. Вопрос репутации опять важен для корпораций, и причинами тому, помимо прочего, становятся глобализация и масштабный перевод информации в цифровую форму с помощью социальных сетей. В этих условиях компании хотят снизить свою уязвимость и понять, как она связана с поведением их сотрудников. Они понимают, к чему способна привести недостаточно хорошая коммуникация с сотрудниками в условиях, когда один негативный твит или пост на Facebook может запустить лавину негативного PR — или еще более неблагоприятных последствий, как выяснило американское правительство после утечки секретных документов с подачи Брэдли Мэннига и Эдварда Сноудена и появления таких платформ, как WikiLeaks и Publeaks. Вовлечение сотрудников и внутренние коммуникации никогда прежде не были настолько важны.

Как мы уже отмечали выше, Мэри Уэлч, к сожалению, слишком мало говорит о командах. Мы знаем, что почти все хотят быть героями или героинями в малой группе тесно связанных соратников и что это самое сильное и приятное переживание. Именно команда дает импульс, позволяющий влиять на всю организацию. Когда успешная команда получает признание, репутация основных участников в среде близких коллег повышается.

Мы можем взять главные особенности этого подхода и создать разрешенную дилемму, как показано на рис. 8.13. Сотрудники обращены внутрь эмоционально (горизонталь) и вовне интеллектуально (вертикаль). Всё это объединяется в значимое целое.

Рис. 8.13. Объединение эмоций и методов

Лидерам необходимо развить в себе моральный компас: Лоуренс Кольберг

Лоуренс Кольберг (1927–1987) узнал о моральных суждениях на собственном горьком опыте, будучи очень молодым. Он служил на корабле, который перевозил нелегальных в то время еврейских иммигрантов в Палестину. Корабль арестовали британцы, и Кольберг попал в тюрьму на Кипре. Ему удалось сбежать и эмигрировать в США, где он стал преподавателем психологии. Он оставил нам еще одну иерархию: на сей раз иерархию моральных суждений и нравственного развития.

На подготовку и публикацию первой статьи на эту тему у Кольберга ушло пять лет. В тот момент психология претендовала на роль научной дисциплины, к тому же «свободной от ценностей». Этот отказ от ответственности со стороны ученых отчасти спровоцировал гневные выступления студентов против войны во Вьетнаме. Гарвардская забастовка с массовыми захватами зданий и полицейской облавой произошла в тот год, когда Кольберга приняли на работу в университет. В том же году убили Мартина Лютера Кинга. Психологическая наука уже давно требовала помощи со стороны. Работа Кольберга получила большое признание, а его самого назвали одним из 30 наиболее влиятельных психологов XX века. На самом деле психология «полна ценностей» в том, что касается выбора подходящей методологии для работы с людьми и исследований.

Кольберг измерял уровень нравственного развития, предлагая дилеммы, при разборе которых становились очевидными моральные обоснования, которые использовал респондент. Одной из них была так называемая дилемма Хайнца.