100 ключевых моделей и концепций управления - Пит Хейн Куберг

Итак, рассмотрим финальный элемент нашей схемы высших достижений: лидерство и коммуникации. Лидер должен дать обязательство: 1) заботиться о сохранении окружающей среды; 2) внедрять инновации на пути к этой цели; 3) разрабатывать стратегии, способствующие ее достижению. Это включает: 4) стремление к разнообразию внутри компании и среди прочих заинтересованных лиц, часто в других странах. Успех в этой работе позволяет 5) удовлетворить клиентов и завоевать их лояльность, а также 6) развивать сотрудников и расширять процесс обучения в организации. Наконец, 7) бенчмаркинг определит и закрепит полученные знания, а также 8) обеспечит руководителю инструменты для управления.

С концепцией этих процессов роста должны соглашаться все руководители, и они же должны доводить главные принципы до сотрудников.

Рис. 8.1. Искусство коммуникаций

Как мы узнали в конце части VI, обучающиеся организации оценивают и анализируют существующую практику, чтобы извлекать знания из собственных систем и процессов. Эта модель обучения не останавливается никогда. Мы передаем эстафету от поколения к поколению, добавляя новые знания к полученным от предшественников. У каждой компании много заинтересованных лиц, и их потребности и интересы сильно различаются. Но они могут развить у себя способность совместно обеспечивать благосостояние с помощью многочисленных и разнообразных усилий. Больше всего вопросов в ходе этого процесса задает лидер. Он знает их, но не ответы — однако полон решимости их найти.

Среди тех, чей вклад необходим в этой ситуации, — представители корпоративных сетей, поставщики, клиенты, партнеры, инвесторы, кредиторы, исследователи, государство, защитники окружающей среды, медиа и различные общественные объединения. Их влияние должно быть пропорционально вкладу, и если мы не прислушаемся к главным заинтересованным лицам, то рискуем погибнуть. Ключевую роль здесь играет качество наших взаимоотношений. Они могут быть крайне враждебными, когда одна сторона пытается отнять контроль и деньги у остальных, или взаимовыгодными и синергетическими. Подобные благоприятные отношения распространены в экономических системах, переживающих подъем в настоящий момент. Отстающие от них экономики пытаются закрепить свою идеологическую позицию и обвиняют друг друга в возникающем в результате этого хаосе. Необходимо учиться у тех, кто стремится к взаимной поддержке, а не к борьбе.

Сначала мы рассмотрим «классические» модели лидерства, чтобы понять, как лидеры переводят сотрудников и всю организацию на более высокий уровень развития, компетентности и инноваций, одновременно обеспечивая некоторый уровень стабильности и спокойствия. Лидеры используют свои коммуникационные навыки для вовлечения сотрудников в процесс, а их убежденность помогает справиться с кризисом и принять этически осознанные решения. Лидер ведет других с помощью личного примера, даже во времена, когда возникают сложности. В конце раздела мы изучим, как лидеры непрерывно поддерживают в движении маховик, позволяющий перевести процессы совершенствования, обучаемости и синергии на более высокие уровни.

Модели лидерства

Менеджерская решетка: Роберт Блейк и Джейн Мутон

Роберт Блейк и Джейн Мутон в силу ряда причин могут считаться первопроходцами консалтинга в области управления персоналом. 1960-е были временем так называемых Т-групп (тренинговых групп). Участники этих малых групп взаимодействовали друг с другом и пытались создать культуру, которая либо добьется результатов, либо потерпит поражение. Подход Блейка и Мутон отличался тем, что в их группах использовался общий инструмент для измерений — «менеджерская решетка», которую впоследствии назвали «лидерской решеткой». Кроме того, у групп имелась общая цель: набрать как можно больше баллов из девяти возможных по двум важнейшим параметрам (заботе о задачах и заботе о людях).

В группу обычно брали 12 участников, выдергивая их из привычной рабочей обстановки. Они должны были знать стиль работы и манеру поведения друг друга. Им давали инструмент — «менеджерскую решетку», на которой можно было отметить уровень заботы о производстве и о сотрудниках в коллективе, и предлагали оценить, насколько они сами исповедуют эти ценности. Затем всех участников просили дать оценки остальным. Как они проявляют себя в этих разных контекстах? Обычно выяснялось, что между самооценкой и восприятием других есть большая разница. Как правило, люди невероятно завышают собственные баллы — и садятся в калошу. Утрата иллюзий и столкновение с реальностью как раз дают основу для изменений в поведении.

Оставшееся время в основном посвящалось изучению этих несоответствий и попыткам их устранить. Многие получали честную обратную связь впервые за всю свою карьеру и учились смотреть на себя чужими глазами. Два используемых в системе параметра хорошо подобраны и отражают два подхода к образованию. Специалисты по экономике в основном заботятся о производственных показателях, а те, кто изучал гуманитарные или социальные науки, обычно интересуются людьми. Эти два подхода часто оказываются полностью противоположными. Менеджеры по персоналу утверждают, что заботятся о людях, а многие линейные руководители обращают внимание только на производство. Но если бы только люди были надежными, как машины…

Получается, некоторые руководители озабочены лишь продуктивностью сотрудников и мало заботятся о них самих. В результате они встречают возмущение и отпор — и терпят поражение. Другие полны решимости быть добрыми к сотрудникам и развивать их в процессе работы, но не замечают, что те скорее расслабляются, чем работают, и их «рост» (если он вообще есть) не повышает продуктивность. Решетка выглядит так, как показано на рис. 8.2.