Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

Политика и характеристики компании могут напрямую содействовать или препятствовать успехам ее сотрудников. Такие организационные параметры могут оказывать и косвенное воздействие – через связанную с ними важность вознаграждения, а также обоснованность ожиданий и желания вознаграждения. Эти взаимосвязи между организационными переменными и детерминантами мотивации представлены в таблице 7.10.

Таблица 7.10. Влияние организационных параметров на факторы мотивации

Переменные руководства и лидерства

Согласно одной авторитетной теории лидерства, лидер обеспечивает хорошие результаты за счет повышения планки вознаграждения подчиненных при достижении цели и упрощает для них пути к получению этого вознаграждения, что достигается с помощью инструкций, обучения, минимизации возможных препятствий и ошибок, а также расширения возможностей для личной удовлетворенности работой^{143}.

Согласно данной теории, эффективные лидеры выстраивают стиль управления в соответствии с потребностями подчиненных и типами задач, которые они должны решать. Если деятельность подчиненного четко определенная, носит механический и повторяющийся характер, то лидер должен искать для него способы повышения планки внутреннего вознаграждения. Это может достигаться за счет того, что сотруднику поручаются более разнообразные задания или допускается определенная гибкость в их выполнении. Если работа подчиненного сложна и связана с неопределенностью, то он в данном случае скорее будет более доволен и продуктивен, если получает от лидера достаточно подробные указания. Алан Малалли, исполнительный директор Ford, которого считают одним из лучших руководителей Америки, избрал простой подход. Он не концентрируется на ошибках, а скорее пытается повысить доверие и уверенность, чем подает отличный пример всем в компании Ford^{144}.

В большинстве случаев работники выполняют четко определенные и стандартизированные задачи и при этом предпочитают быть относительно свободными от надзора. Им не нравится, когда начальство дышит в затылок. С продавцами в сегменте B2B дело, однако, обстоит иначе. Они работают на границе своей компании, ведя дела с клиентами и контрагентами, которые могут предъявлять противоречивые требования. Продавцы часто сталкиваются с новыми нестандартными проблемами. Соответственно, продавцы сферы B2B чувствуют себя комфортнее, работая под четким руководством, а поддержка начальства способствует повышению ожиданий и желания вознаграждений в достижении внутреннего вознаграждения^{145}. В этом случае работники быстро понимают, какие ожидания связаны с их работой и как ее следует выполнять. Следовательно, у них будут более обоснованные ожидания и желание вознаграждения по сравнению с теми, кого начальство контролирует в меньшей степени. Но, как уже говорилось, жесткий контроль способен усугубить ролевой конфликт из-за того, что у сотрудника в таком случае меньше гибкости в обслуживании клиентов.

Другой организационный фактор, связанный со степенью участия руководителя в работе продавцов, – диапазон контроля. Чем больше продавцов в подчинении у руководителя (то есть чем больше диапазон контроля), тем меньшую степень контроля он может обеспечить каждому. Таким образом, влияние диапазона контроля на ролевые представления и мотивационные параметры противоположно влиянию контроля.

Еще один фактор, связанный с подходом к управлению, – регулярность коммуникаций продавцов с начальством. Чем она выше, тем меньше ролевой неопределенности будет возникать у специалистов по сбыту и тем более обоснованными должны быть их ожидания и желание вознаграждения. Тем не менее слишком частые контакты с руководством могут усилить ролевой конфликт у сотрудника.

Политика стимулирования и компенсаций

Управленческие подходы и программы, касающиеся вознаграждения более высокого порядка, то есть признания и продвижения, способны влиять на значимость такого вознаграждения для продавца. Скорее всего, имеет место нелинейная зависимость между воспринимаемой вероятностью получения вознаграждения и их значимости для продавца. Например, если большая часть отдела каждый год получает формальную похвалу, продавцы могут решить, что такое вознаграждение слишком обыденно, чересчур просто зарабатывается и недорого стоит. Если же ее слышат только очень немногие, то персонал может решить, что это не очень интересная и мотивирующая награда, поскольку шансы ее получить слишком малы. Та же нелинейная зависимость, вероятно, может существовать между процентом торговых специалистов, которых продвигают на управленческие позиции каждый год, и их стремлением к росту^{146}.