The Firm. История компании McKinsey и ее тайного влияния на американский бизнес - Дафф Макдональд

Гупта, внимание которого было отвлечено публичными последствиями, проявившимися в отношениях фирмы с общественностью после скандала с Enron и других неудач, вскоре столкнулся с внутренним вызовом равной, если не большей силы. McKinsey за время существования справилась со многими угрозами, исходившими от самых разных конкурентов по борьбе за таланты, начиная с Boston Consulting Group и Bain и заканчивая компаниями с Уолл-стрит, но никогда не сталкивалась с явлением, подобным подъему компаний электронной торговли. Впрочем, с таким не сталкивался никто.

Boston Consluting Group когда-то обещала сотрудникам, уже работающим и потенциальным, большее интеллектуальное удовлетворение, чем могли получить сотрудники McKinsey. Но в период директорства Глюка фирма, в сущности, свела эту угрозу на нет. Уолл-стрит всегда сулила больше денег, чем мог заработать консультант, но эта более высокая оплата была сопряжена с бо́льшим количеством рабочих часов, с бо́льшими рисками и, если говорить честно, с множеством сволочных и глупых начальников. А если Microsoft чеканила миллионеров, так что с того? На каждого миллионера из Microsoft приходился один предприниматель в сфере программирования, раздавленный гигантом программирования. Работа в Кремниевой долине, борьба с чудаковатыми умниками, – не менее рискованное дело.

Но затем, почти в мгновение ока, любой обладатель степени MBA, имевший бизнес-план развития компании, название которой заканчивалось обозначением. com, и сметку, позволяющую продать идею доверчивому фондовому рынку, мог разбогатеть буквально за ночь, причем с минимальным риском, а то и вовсе без оного. Как могла McKinsey конкурировать в этих условиях с таким соблазном? Все старые фирмы в Америке внезапно столкнулись с одной и той же проблемой: все они казались пережитками прошлого.

В 2001 году в Кремниевой долине работало 1,35 млн человек, втрое больше, чем 25 годами ранее.[443]Представителей старой технологической гвардии – компании Microsoft, Intel и Dell – бесцеремонно потеснило новое поколение интернет-компаний. Представителями этого нового поколения были производитель сетевого оборудования Cisco, компании, которые вели бизнес исключительно в интернете, и, наконец, компании, ставшие лидерами интернет-рынка, – Amazon.com и Google. К 2000 году около 25 % богатств американских домохозяйств были инвестированы в акции, прежде всего акции высокотехнологичных компаний, тогда как в 1990-х годах этот показатель равнялся всего лишь 10 %.[444]

Консультанты McKinsey не могли противиться соблазнам и присоединились к исходу из компаний, казавшихся старыми, в причудливые новые компании. В разгар лихорадки, вызванной расцветом интернет-компаний, уровень потери фирмой сотрудников вырос с 16 до 22 %. Это не представляло собой гигантской проблемы, но фирма получила несколько жестоких ударов: из McKinsey ушли главы страховой и технологической практики фирмы,[445]и в 1999 году треть сотрудников отделения в Сан-Франциско уволилась в поисках новых возможностей.[446]Из отделения уходило так много сотрудников, что офис в Сан-Франциско в разговорах сотрудников стали называть «стартовой площадкой». Ветераны McKinsey уходили в новые компании вроде CarsDirect.com, Cyber Dialogue и Pet Quarters.

Людей манили не только интернет-компании. На сцену вышли консалтинговые фирмы совершенно нового класса. Такие компании носили цветистые названия – Razorfish, Scient, Viant, Sapient – и были более привлекательными. Работа этих компаний казалась намного более важной, чем бесконечное изменение схем организационной структуры компаний. Новые компании помогали другим предприятиям использовать интернет для трансформации всех приемов и методов веления бизнеса, начиная с привлечения ресурсов со стороны и заканчивая дистрибуцией произведенных товаров или услуг, отношением с клиентами и обслуживанием клиентов.

Потеря того или иного консультанта – не смертельный удар. Что могло казаться потенциально смертельным? Изменение образа действий фирмы в ответ на трудности. Фирма, вышедшая из горячки повального увлечения интернет-компаниями, отличалась от самой себя до этого поветрия. Под руководством Раджата Гупты консультанты отказывались от последних священных принципов Бауэра.