Инсайт. Почему мы не осознаем себя так хорошо, как нам кажется, и почему отчетливое представление о себе помогает добиться успеха в работе и личной жизни - Таша Эйрих

Когда мы закончили, обессиленные члены команды начали громко аплодировать тому, что они только что сделали. Команда полностью придерживалась основных правил и, по крайней мере, с моей точки зрения, обнаружила ряд крайне важных проблем. Не менее важно, что, по моим наблюдениям, каждый член команды смог услышать и усвоить обратную связь без самозащиты, отрицания или истерики. Были ли слезы? Безусловно, это не редкость. За много лет применения этого задания на практике я видела столько же слез, пролитых в случае позитивной обратной связи, сколько и в случае конструктивной критики.

Когда наши три часа почти истекли, я поставила перед членами команды трудную, но интересную задачу.

— В заключение мы с вами проведем круговой опрос. Я хотела бы, чтобы каждый из вас взял на себя одно обязательство на основании только что полученной обратной связи.

— Я возьму на себя роль адвоката дьявола и буду чаще говорить от имени клиентов, — сказал один топ-менеджер.

— Я буду уделять больше времени тому, чтобы встретиться с каждым из вас лично, вместо того чтобы делать свое дело, не учитывая мнения коллег, — сказал другой.

— Думаю, мне лучше прекратить зацикливаться на ошибках и переключиться на поиск решений, — сказал третий.

То был долгий день. Нам оставалось только согласовать план действий, направленных на поддержание процесса, который я называю обсуждением полученных результатов. Члены команды приняли решение собираться каждый месяц и посвящать обсуждению около тридцати минут. За это время каждый из них должен был отчитаться в том, что он делает для выполнения своего обязательства, а затем попросить у коллег обратную связь, поддержку или что-то другое, что помогло бы ему продолжать совершенствоваться. Однако члены команды понимали, что обсуждение полученных результатов — это не повод для того, чтобы на протяжении нескольких дней или недель ничего не предпринимать. В связи с этим все договорились обращать внимание на то, не противоречит ли что-либо в поведении каждого члена команды выполнению обязательства или, наоборот, поддерживает его, и сразу же сообщать об этом.

Прежде чем распрощаться с Джоном и его командой, я напомнила им об одном крайне важном моменте. «Теперь, когда культура обратной связи, будем надеяться, начала укреплять свои позиции, старайтесь не поддаваться соблазну считать, что вы сделали свою работу, — сказала я им. — Ваша работа еще не выполнена. На самом деле это только начало. И для того чтобы всегда оставаться верными ей, понадобится неизменная приверженность этой задаче». Поэтому я рекомендую всем командам проводить обмен обратной связью минимум один раз в год — в конце концов, всегда будут новые поступки, новые вызовы и новые члены команды, а поддержание потока обратной связи имеет большое значение для решения новых проблем по мере их возникновения.

После этого члены команды Джона покинули зал, уставшие, но приободренные — и, да, с глубоким чувством облегчения. Выполнила ли я свое обещание устроить один из самых важных разговоров в жизни их команды? Через несколько месяцев я выяснила этот вопрос. Если обмен обратной связью и прошел удачно, то успехи, которых команда добилась впоследствии, потребовали напряженных усилий и были несомненно исключительными. Подобно многим командам, состоящим из простых смертных, члены команды Джона порой возвращались к своему прежнему поведению, но теперь они стали достаточно храбрыми и заинтересованными в успехе и могли критиковать друг друга. Когда я спросила Джона, каков конечный результат, он сказал: «Наша команда успевает сделать больше за такое же количество времени. Мы выявляем важные проблемы в бизнесе и решаем их раньше, чем все выходит из-под контроля. А больше всего меня поражает то, что практически исчезла разобщенность: теперь мы действительно работаем как одна команда».

Несмотря на то что испытание искренности ориентировано главным образом на рабочую обстановку, его могут использовать для формирования и поддержания культуры самоосознания все команды, будь то топ-менеджеры, управляющие компанией, родственники, которые пытаются наладить отношения друг с другом, или группы волонтеров, стремящиеся изменить мир к лучшему. (Если вы хотите внедрить эту процедуру в своей команде, загрузите пособие по ней на сайте www.insight-book.com.) На самом деле, независимо от ваших целей приверженность формированию и сохранению самоосознания в команде определяет разницу между неудачей и побуждающим к действию, впечатляющим успехом. К счастью, искренность рождает волну удачи: чем честнее вы друг с другом, тем легче вам быть честными в будущем. Безусловно, для этого требуются труд и мужество, но результат того стоит. Вы сделаете отношения в команде более глубокими, укрепите сотрудничество и добьетесь существенного прогресса в выполнении своей миссии.