Меня никто не понимает! Почему люди воспринимают нас не так, как нам хочется, и что с этим делать - Хайди Грант Хэлворсон

Есть еще одно простое предположение, которое мы бессознательно используем, чтобы сделать вещи более понятными: люди думают и чувствуют то же, что и я. Окружающим трудно узнать, что вы думаете или чувствуете. Им приходится выискивать в ваших словах и действиях подсказки. Им нужно попытаться понять вашу точку зрения, что требует усилий. И это последнее, что когнитивный скряга хотел бы делать.

Склонность полагать, что другие чувствуют то же, что и мы, психологи называют эффектом ложного консенсуса. Мы подкрепляем свое мнение доказательствами, которые нас повсюду окружают^[21]. Вы никогда не задумывались, почему члены маленьких экстремистских группировок выступают от «лица народа»? Они искренне верят в свою миссию и считают, что остальные разделяют их взгляды. Они не потрудились провести опрос, который показал бы обратное. Скромные люди думают, что застенчивость – более распространенное явление, чем есть на самом деле. Оптимисты, депрессивные люди и те, которые сильно потеют даже в холодные дни, думают, что они не отличаются от большинства. Мы также склонны думать, что наши вредные привычки и недостатки универсальные и вполне нормальные. Например, люди, которые быстро теряют терпение, обманывают налоговую или своих супругов, курят, пьют или принимают наркотики, считают, что другие также часто поддаются этим искушениям. «Все делают это, – думаем мы. – Я не так уж отличаюсь».

Но, когда речь заходит о добрых делах, каждый склонен считать себя лучше других – честнее, добрее и способнее. Психологи называют это предположением ложной уникальности.

Хороший пример есть в книге Чипа Хиза, психолога из Стэнфордского университета, «Сделано, чтобы прилипать» (Made to Stick). Оказывается, большинство полагает, что развивает важные профессиональные качества и навыки, в то время как другие озабочены в первую очередь внешними мотиваторами, например повышением зарплаты. Собственные ценности кажутся нам благородными и подлинными.

Хиз и его команда провели среди получателей степени MBA Чикагского университета опрос, в котором требовалось ранжировать восемь возможных карьерных мотиваций с учетом личностной значимости, а затем предсказать, как другие участники исследования будут их классифицировать, в частности, как бы ранжировали эти мотивации представители Ситибанка^[22]. Затем исследовательская команда попросила представителей Ситибанка также проанализировать такие мотивы.

Получатели степени MBA классифицировали «изучение нового», «профессиональное развитие» и «комфорт в коллективе» как три лучших мотиватора, а «зарплату» поставили на четвертое место. Что, по их мнению, скажут представители Ситибанка? Они предположили, что для сотрудников этой организации все три главных мотиватора внешние: зарплата, стабильность работы и бонусы. Как ни странно, но представители Ситибанка не включили зарплату даже в топ-4 и отвели ей далекое седьмое место. У них были те же первые три мотиватора, что и у получателей степени МВА, а на четвертом месте стояло «создание ценности», что можно назвать еще одним внутренним мотиватором. Другой показательный результат этого исследования: студенты МВА ставили на первое место внешние мотиваторы только в 22 % случаев, но думали, что это сделают другие, – в 85 %. Какую цену приходится платить за ложную уникальность?

Немотивированным сотрудникам обычно предлагают ошибочный стимул. В 1980-х годах был проведен национальный опрос^[23]. Респондентов спросили, готовы ли они соблюдать десять заповедей, а затем попросили предположить, какой процент американцев поступил так же (табл. 2.1).