Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство - Джеймс Шуровьески

Что означают эти пятнадцать совещаний? А то, что даже в тех компаниях, которые пытались сделать процесс принятия решений более "демократичным", демократию отождествляли с бесчисленными совещаниями, а не с распределением полномочий. Итак, в конце 1960-х и начале 1970-х годов американские компании разбил бюрократический паралич. Бесконечные уровни руководства лишили людей желания брать на себя ответственность даже за собственную работу. Управляющие считали, что им достаточно просто завизировать рекомендацию, предложенную подчиненными, и отправить информацию наверх. Но поскольку подчиненные знали, что в конечном итоге за информацию, которую они отправляют наверх, ответственен босс, они не заботились о том, чтобы все было в порядке. И поскольку делегировались не полномочия, а скорее, их иллюзия, у работников не было особого желания проявлять лишнюю инициативу.

Но при всех недостатках на протяжении практически всего прошлого столетия у американских корпораций не было серьезных соперников, способных организовывать дешевое и эффективное массовое производство. Но к 1970-м годам многие американские компании лишились даже своей способности координировать действия разных отделений. Может показаться, что корпорациям нечего беспокоиться о координации, ибо они могут координировать, просто командуя людьми. Но хотя авторитет лучше работает в заводском цеху, чем в обычной жизни, попытки управлять всей компанией командуя и контролируя — тщетны. Такой подход слишком затратный по времени; он требует наличия больших объемов информации (причем такой, которая не должна отвлекать высших руководителей), а также подавляет инициативу работников и менеджеров. Когда координация происходит внутри компании без диктата "сверху вниз", она потенциально способна сделать компанию более легкой на подъем и гибкой. Но это не может произойти, когда власть находится в руках только высшего руководства или когда имеется столько уровней управления, что люди вынуждены понукать другими, а то им нечем будет заняться. И то, и другое верно отражало состояние американских компаний в 1970-е годы. Например, в компании Ford генерального директора отделяли от заводских цехов пятнадцать уровней управления. В Toyota — всего пять.

Издержки заводских цехов были ощутимыми. Рассмотрим историю из книги Марианн Келлер Rude Awakening ("Горькое разочарование") о заводе GM в Ван-Найс, Калифорния. Мастер увидел, как пара работниц на конвейере не приварила скобу, на которую крепится солнцезащитный щиток автомобиля. Если скоба не будет закреплена на сборочной линии, тогда придется срывать коврик автомобиля и приваривать скобу. "Я отвел их в сторону и сказал: "Смотрите, что получается, когда вы забываете установить скобу", — рассказывал мастер. — Я пригласил рабочего, который показал им, как он будет срывать все ковровое покрытие, чем поверг девушек в шок. Одна из них спросила: "Получается, что эта скоба держит щиток?" Она занималась этой работой два года, и никто не сообщил ей, в чем ее смысл".

Возможно, самой острой проблемой иерархической корпорации с многоуровневым управлением было (и остается) то, что такая система препятствует свободному обмену информацией, не в последнюю очередь благодаря наличию большого числа руководителей разных уровней, каждый из которых играет роль потенциального камня преткновения, а то и оппонента для своих же подчиненных. В 1982 году в своей книге В поисках совершенства Томас Дж. Питерс и Роберт X. Уотерман привели пример удивительной диаграммы, взятой из анонимного источника, на которой было показано, сколько бюрократических инстанций должна была пройти идея о новой продукции, прежде чем ее могли принять. Это число поразительно — 223. При таком количестве уровней, отделяющих людей в деловых костюмах от рядовых рабочих, высшим руководителям совсем непросто получить реальную картину того, как обстоят дела во вверенной им компании.

Единственная цель, оправдывающая объединение тысяч людей для совместной работы в компании, состоит в том, что вместе они могут быть продуктивнее и разумнее, чем по отдельности. Но чтобы достичь этого, индивидуумы должны получать достоверную информацию и действовать на ее основе, как если бы они были мелкими предпринимателями, конкурирующими на рынке. Однако в слишком многих корпорациях система оценки инициативы была и до сих пор остается направленной против инакомыслящих. К примеру, исследование 1962 года, участниками которого стали молодые управляющие, показало, что чем больше они стремились продвинуться по карьерной лестнице, "тем менее точно они передавали (и передают) информацию о повседневных проблемах". Еще одно исследование, проведенное среди пятидесяти двух руководителей среднего звена, подтвердило наличие взаимосвязи между продвижением по службе и отказом сообщать боссу неприятные новости. Самые успешные управленцы, как правило, утаивают от босса информацию о конфликтах, бюджетных проблемах и т.д.

И наконец, наблюдалась фундаментальная проблема недостатка разнородности (когнитивной и прочей) среди высшего руководства. Кроме того, оказалось, что для большинства крупных американских компаний не существовало проблемы конкуренции со стороны иностранных или мелких фирм. Этим объясняется, например, решение компании Ford инвестировать в конце 1950-х годах сотни миллионов долларов в автомобиль марки Edsel, на который не было потребительского спроса. Это объясняет и удивительно незначительное число инноваций в системе управления или качестве продукции в 1970-х и 1980-х годах. Это, по всей видимости, стало результатом почти полной изоляции высших руководителей и их отказа увидеть полную картину происходящего. Закрытые в своих роскошных кабинетах, они просто-напросто лишились доступа к информации, необходимой для составления качественных прогнозов на будущее, а также для принятия нестандартных решений в том, что касается организационных проблем. В итоге они даже не смогли разглядеть беду, пока она не стала совершенно очевидной. В начале 1970-х годов японские и западногерманские компании начали внедрять усовершенствованную продукцию быстрее американских, уделяя при этом больше внимания запросам потребителей. Сложнее управленческие иерархии, сослужившие хорошую службу в первые годы после Второй мировой войны, когда выбор для потребителей был ограниченным, а конкуренция вялой, плохо подходили для осуществления кардинальных изменений в системе управления и на производственных линиях, которые требовались для того, чтобы составить конкуренцию японцам. В этом смысле американские корпорации были так долго освобождены от настоящей конкуренции, что им потребовалось время на то, чтобы вспомнить, как это все происходит. Основным американским продуктом семидесятых годов был автомобиль Pinto, которую компания Ford выпустила на рынок в 1971 году. Это был неказистый автомобиль с маломощным четырехцилиндровым двигателем, который мог развалиться от незначительного удара. Чудесным образом Ford Motors продала в семидесятых годах миллион Pinto, но это был последний успех. В течение десятилетия прибыль американских корпораций, доля рынка, производительность находились в состоянии свободного падения. К концу семидесятых правительству пришлось оказывать помощь компаниям Chrysler и Lockheed, и, похоже, следующей должна была стать Ford Motors. Миф об исключительности американских корпораций сменился историей о том, как страна "организованно идет по пути экономического спада".