Легко не будет. Как построить бизнес, когда вопросов больше, чем ответов - Бен Хоровиц

Как-то я беседовал с двумя друзьями, один из которых работает вице-президентом, а другой – СЕО в коммерческих компаниях. В частности, мы говорили о деятельности одного из топ-менеджеров в компании, где работал СЕО. Топ-менеджер, о котором шла речь, отлично справлялся с текущими обязанностями, но у него было мало опыта в управлении компанией на этапе быстрого роста. Мой друг вице-президент простодушно порекомендовал СЕО всесторонне оценить потенциальные возможности этого топ-менеджера и его соответствие будущим потребностям компании. Я же отреагировал быстро, громко и агрессивно, заявив, что, с моей точки зрения, это очень плохая идея, не имеющая никакого смысла. Обоих собеседников мой эмоциональный взрыв несколько шокировал. Обычно я в достаточной степени контролирую себя, чтобы воздерживаться от необдуманных эмоциональных высказываний в дискуссии. Так почему же в этот раз моя реакция оказалась столь эмоциональной? Попробуем разобраться.

Будучи СЕО, вы обязаны постоянно оценивать работу всех членов своей команды. Однако оценка сотрудников, исходя из будущих потребностей компании, а также из теоретических рассуждений о том, как они будут действовать в тех или иных условиях, по моему мнению, контрпродуктивна. Тому есть несколько причин.

• Умение управлять компанией на этапе быстрого роста – скорее приобретаемый навык, чем природный талант. Никто не рождается на свет с умением руководить тысячами людей. В определенный момент любому человеку приходится учиться.

• Практически невозможно судить о способностях человека заранее. Можно ли заранее сказать, сумеет менеджер управлять компанией на этапе быстрого роста или нет? Можно ли было угадать в Билле Гейтсе будущего СЕО одной из самых быстрорастущих компаний мира в момент его выпуска из Гарвардского университета? Почему вы так считаете?

• Склонность преждевременно выносить суждение о людях замедляет их профессиональный и личностный рост. Если вы делаете вывод, что кто-то неспособен достичь тех или иных результатов, например в управлении крупной компанией, то имеет ли смысл тратить время на обучение этих людей премудростям менеджмента или хотя бы на выявление их слабых мест? Вероятно, нет. Вы ведь уже решили, что они на это неспособны.

• Слишком раннее приглашение на работу менеджеров, привыкших работать в крупных компаниях, может стать серьезной ошибкой. Такого понятия, как выдающийся топ-менеджер, нет вообще. Есть выдающийся топ-менеджер для данной компании в данный период времени. Марк Цукерберг – феноменальный СЕО для компании Facebook. Но вряд ли он стал бы феноменальным СЕО для Oracle. Точно так же Ларри Эллисон делает фантастическую работу в Oracle, но вряд ли он станет подходящим СЕО для Facebook. Если вы делаете выводы о людях преждевременно и склонны опережать события, то наймете топ-менеджеров, специализирующихся на управлении крупными компаниями, еще до возникновения реальной потребности в их услугах. К сожалению, скорее всего, вы проигнорируете их способность управлять небольшой компанией в течение следующих 12 месяцев, что можно считать лишь относительным показателем. В результате вы замените хороших топ-менеджеров на посредственных.