Как работать на идиота? Руководство по выживанию - Джон Гувер

Микрогрибной эффект, как правило, проявляется внутри отдела. Идиот‑руководитель низшего звена или, возможно, босс‑неумеха получает повышение, к которому оказывается совершенно не готов. В результате он становится невыносимой обузой для свой команды. Разумеется, сам он остается в неведении о собственной некомпетентности в вопросе лидерства и управления живыми существами.

А что же обычно происходит с по‑настоящему компетентными людьми, обладающими навыками и способностями, в классической крупной фирме, где процветают врожденная бюрократия и иерархичность? (Вы, должно быть, уже поняли, с какой пламенной любовью я к этим фирмам отношусь.) Для опытного и талантливого сотрудника здесь продвижение по служебной лестнице является единственным способом заработать больше денег и приобрести больше власти. Тем не менее повышение обычно никак не связано с желанием руководства поощрить такого сотрудника. Причина его кроется в обобщении: высокие начальники считают, что если человек делает что‑то хорошо, он и остальных сможет сделать специалистами в этой области. Конечно, объективно такая логика, извините за тавтологию, совершенно нелогична. Чтобы вести за собой людей, обеспечивая их профессиональный рост и мотивированность, требуется весьма специфический набор навыков, определенный склад ума, склонность к служению другим. Ничем из этого новоиспеченный руководитель скорее всего не обладает и совершенно не желает эти качества развивать.

Создание продукции, написание программ, осуществление «холодных» звонков или построение финансовых моделей для компании – все это весьма важные функции. Вы же не станете заставлять мастера производства заниматься обзвоном клиентов (разумеется, если вы не идиот). Только идиот может пересадить программиста за прилавок. Такие перестановки приводят к краху всего предприятия. Вы не попросите бухгалтера встать на должность начальника технического отдела, а инженера возглавить бухгалтерию, несмотря на высокие способности обоих к математике. Даже человек, обладающий лишь одним полушарием мозга, понял бы, что сотрудник, проявляющий огромную компетентность в каких‑то специализированных навыках и, по всей вероятности, большую часть сознательной жизни потративший на достижение и оттачивание своего мастерства, лучше всего будет делать именно то, чем занимается сейчас.

Невзирая на здравый смысл, в организациях с жесткой иерархической структурой очень часто распространены практики отделения сотрудников от задач, которые они любят и умеют выполнять, заменяя их менее талантливыми кадрами. Самих же новоиспеченных руководителей этот традиционный подход к повышению вынуждает учить летать тех, кто рожден ползать. При этом, будучи редкой птицей весьма высокого полета, такой босс начинает раздражать своих подчиненных, совершенно не желающих овладевать его искусством. Результатом всех этих кадровых переворотов является целый отдел разъяренных сотрудников и обиженная на весь мир птица‑руководитель с подрезанными крыльями.