Управляй своим боссом. Как менеджеру среднего звена стать высокоэффективным лидером - Джон Бальдони

Развитие начинается с обучения тому, чем отличается талант от навыка. В этом я опираюсь на определение, которое Маркус Бекингем и Керт Коффман используют в своей книге «Сначала – нарушьте все правила». Согласно их определению, талант – это склонность к какому-либо занятию, а навык – умение это делать. Это не синонимы. Например, инженер умеет докапываться до природы вещей. Его набор навыков состоит из процессов, которые он умеет анализировать и корректировать при наличии проблем. Идеальной позицией для него будет работа, в которой он сможет использовать свои навыки диагностики и поиска способов их решения. С другой стороны, если вы поручите ему заниматься продажами и ему нужно будет целыми днями совершать визиты к покупателям, ситуация будет далека от идеальной. Найти этому инженеру правильное применение – задача менеджмента. Наиболее трудные ситуации в управлении бывают вызваны работой с людьми, находящимися не на своих местах (6).

Некоторые менеджеры имеют возможность решать, кого взять в свою команду, другие же – а их большинство – получают уже полностью сформированный коллектив. Тем не менее, менеджер обязан распознать таланты и навыки людей – и сделать все возможное для их развития. Вот рекомендации на эту тему.

Смотрите глубже

Мы знаем, что тренеры перемещают игроков с одной игровой роли на другую. Если такие перемещения идут на пользу – это заслуга тренера. Однако чтобы иметь возможность перемещать сотрудника, надо, прежде всего, побеседовать с ним.

Загляните им в душу

Государственный деятель и писатель Джон У. Гарднер отмечал: «При найме ключевых сотрудников надо искать только тех, кто обладает двумя качествами: здравым смыслом и вкусом. Все остальные – дело наживное» (7). Подобные люди излучают энергию и энтузиазм – и с удовольствием вносят вклад в общее дело. Напор, соединенный с умением увидеть новое, делает их идеальными сотрудниками.

Обеспечьте кросс-функциональность

Одна из причин, по которой компании охотно обучают людей смежным специальностям, состоит в том, что так обеспечивается взаимозаменяемость сотрудников, и менеджеры могут быть спокойны за непрерывность рабочего процесса. С точки зрения общего развития, кросс-функциональные навыки очень важны для профессионального роста. Изучение смежных специальностей не дает людям закисать, повышает их квалификацию и расширяет горизонт видения. Возможно, захочется вернуться к старой работе, но, попробовав нечто новое, можно усвоить ценные навыки или прийти к выводу о том, что лучше всего получалось на старом месте. Это тоже полезный урок.

Создавайте трудности

Всем нравится оставаться в зоне комфорта, но в организациях все меняется достаточно быстро, и ваша зона комфорта может стать чьей-то целью развития. Поэтому менеджеры должны создавать своим людям трудности, позволяющие повышать квалификацию и заниматься более ответственными задачами. Для этого менеджер должен выяснять, на что способны его сотрудники и чем они хотели бы заниматься.

Не всем нравятся подобные вызовы, но тот, кто хочет подниматься вверх по служебной лестнице, увидит в них благоприятную возможность.

Найдите сотруднику правильное применение

Если у сотрудника что-то не получается, не спешите избавляться от него – попробуйте найти ему другое применение. Лучшее, что менеджер может дать сотруднику – перевести его на должность, где тот способен блеснуть. Человек с развитыми навыками общения наверняка принесет пользу в отделе продаж, а сотрудник отдела продаж, которому нравится заниматься отчетами, будет полезен в финансовой службе.

Каждый менеджер среднего звена обязан подбирать талантливых сотрудников, но если это невозможно, надо учиться использовать то, что есть. В таких случаях менеджеры становятся похожи на фокусников, пытающихся извлечь кроликов из своих шляп.

Но здесь нет никакого волшебства; это трудная работа по достижению результатов – без нужных сотрудников. Несколько раз это может получиться, но с течением времени система перестанет работать.