Сила парадокса. Лучшие бизнес-решения на стыке противоречивых идей - Дебора Шредер-Солнье

То, что сделал совет директоров, в просторечии называется «хвост виляет собакой». Ford Motor Company совершила классическую ошибку, взяв это метод на вооружение, – хотя давайте будем справедливы: Ford не была единственной компанией, прибегнувшей к такой тактике, и эта тактика не была характерной для нее.

До появления Pinto на американском рынке в 1971 г. инженеры Ford предупреждали топ-менеджеров компании, что вследствие конструктивных особенностей автомобиля его бензобак будет взрываться при ударе сзади. Но топ-менеджеры руководствовались показателями: они считали свое начинание успешным, если автомобиль будет весить не более 2 тысяч фунтов и стоить не более 2 тысяч долларов. Поэтому проблема бензобака так и осталась нерешенной. Юридический отдел компании Ford произвел анализ риска (используя для подтверждения одних показателей другие) и пришел к заключению, что при предполагаемом количестве несчастных случаев компании будет дешевле заплатить членам семей водителей, принесенных в жертву, чем отзывать автомобили с рынка и исправлять все бензобаки. Они определили сумму выплат за потерю человеческой жизни и за получение ожогов разной степени.

Топ-менеджеры Ford отделили анализ риска от общей картины, которая включала в себя этические соображения. С финансовой точки зрения их соображения имели смысл в краткосрочной перспективе. Однако они полностью пренебрегли противоположной потребностью учета/анализа долгосрочных последствий.

Когда бензобаки Pinto действительно начали взрываться во время автомобильных аварий, Ford просила жертв и членов их семей держать это в тайне. Они обещали пострадавшим выплачивать крупные суммы до тех пор, пока это не станет предметом судебного разбирательства или достоянием общественности.

Даже если на время оставить в стороне этический компонент этого решения, компания не учла тот факт, что невозможно полагаться на то, что большое число людей станет умалчивать о чем-то. Добавьте сюда вероятность появления недовольного сотрудника или того, что у кого-то из тех, кому известна правда, вдруг проснется совесть, – тайное мгновенно станет явным. И прибавьте тот факт, что есть специальные государственные служащие, в обязанность которых входит исследование частоты дорожно-транспортных происшествий разных типов, и придется признать, что сотрудники Ford, решившись продавать бракованные автомобили, были полными идиотами. Кроме прочего, есть суд присяжных. Что они сделают, если выяснится, что компания знала о проблеме, но проигнорировала ее?

Ford потерпела полный крах и с прагматической, и с этической точки зрения. Им пришлось отозвать свою продукцию, хотя автомобили Pinto десять лет ездили по дорогам Америки, – таким образом, этичное решение оказалось более дешевым.

У топ-менеджеров Ford было множество возможностей, а не только «изменить проект и перейти к производству пусть и более дорогих, зато безопасных автомобилей» и «не менять проект и приготовиться к неизбежной выплате компенсаций». Их выбор определился тем, каким влиянием пользовалось каждое из подразделений компании, угрозой со стороны конкурентов – других производителей малолитражек – в денежном выражении, сравнением списков обещаний, выполненных проектным подразделением и юридическим отделом, личными интересами генерального директора и многими другими вещами. Как видите, эти возможности представляли собой смесь взаимосвязей «или… или» и «и то и другое», в которой невозможно разобраться, опираясь лишь на количественные показатели при оценке вариантов.

Как и Pinto компании Ford, крах потерпели многие проекты; по широко известным оценкам, около 70 % из них заканчиваются неудачей. Причина этих неудач заключается в том, что хотя бы одно из так называемых трех ограничений проект-менеджмента было нарушено: проект не был закончен вовремя, и/или вышел за рамки бюджета, и/или не соответствовал эксплуатационным требованиям. В качестве примеров можно привести Пизанскую башню, обрушение во время строительства моста в Кантхо (Вьетнам) и попытку корпорации Microsoft конкурировать с новейшими операционными системами Android и Apple.

Прежде всего оцените общую картину, включающую в себя основные пары противоположностей, затем составьте список шагов, а после сформируйте план с опорой на конкретные показатели – иначе возникнет ситуация «хвост виляет собакой».