Большая книга о новой жизни, которую никогда не поздно начать - Мирзакарим Норбеков

– Эффективность менеджмента – Ленин создал такую партию, которая вон сколько лет заправляла всеми делами в целой стране.

– Структуры подразделений и их взаимовлияние —

– Планирование и организация производства —

– Системы влияния, контроля и безопасности —

Информационные возможности:

– Структура информации – по инициативе Сталина была создана «Литературная газета», как «предохранительный клапан» для выпуска в народ не вполне официальной информации.

– Своевременное ее использование и пополнение —

– Контроль достоверности —

– Техника и кадры обеспечения —

Кадровые возможности:

– Методы управления персоналом – Орджоникидзе и Хрущев неплохо умели расставлять нужных людей по нужным местам (правда, одного убили, а другого сместили).

– Система подбора обучения и продвижения —

– Социально-психологические отношения —

Финансовые возможности:

– Обеспеченность финансирования (займы, инвестиции) – министр Столыпин очень неплохо умел денежки считать.

– Структура доходов и расходов —

– Фонды развития, резервы, социальные программы —

– Формирование дополнительных источников —

– Система контроля —

Технологические возможности:

– Технологичность продукции или услуг – Эдисон Т. А. основал чуть ли не первое в мире и едва ли не самое успешное бюро патентов.

– Себестоимость сырья —

– Модернизация техники, связей —

– Разработка/шпионаж новых технологий —

«Прививка номер пять» (самая полезная).

Определившись со своими возможностями, вам также потребуется учесть, что экономические показатели складываются во взаимосвязи и взаимовлиянии.

Например, расширение рынка сбыта может потребовать привлечения дополнительных кадров, новых затрат на их переподготовку, капитальных вложений, новшеств и т. п.

Разобраться в линиях возможных связей вам поможет следующая нехитрая табличка.

Основные подсистемы

Для чего вся эта схематизация и формализация?

А для полноты понимания настоящего положения дел на вашем предприятии и ясности путей достижения ваших целей.

Беда в том, что глобальные цели своей организации даже вполне грамотные менеджеры зачастую формулируют слишком размыто.

Например, директор говорит: «Хочу, чтобы мои сотрудники работали в два раза эффективнее». И при этом не поясняет, что это значит: должны ли вырасти в два раза прибыли или у компании должно стать вдвое больше клиентов?

Или вообще оставить лишь половину сотрудников, не уменьшая общего объема работы?..

А далее…

Без цели – никуда!

Значит, так: груз на палубе, команда на веслах (и навеселе), лоцман впереди, боцман с дудкой, капитан с трубкой… А куда плыть-то?!..

Цель нужна. И непременно полезная – ну если не судовой страховой компании, то хотя бы богу морей Нептуну, собирающему обильные жертвы среди бестолковых мореплавателей, бесцельно пускающихся в плавание…

Так что прежде чем устремиться даже к самой возвышенной и великой цели, продумайте кратчайший и наиболее эффективный путь к ней – и тогда «избежите вы знатных ошибок».

Вспомним, как умели сокращать трудности и упрощать решения наши великие предки.

Санкт-Петербург, XVIII век. После завершения постройки Зимнего дворца вся Дворцовая площадь была захламлена. Петру доложили, что для ее расчистки нужно нанять подводы на огромную сумму.

И тогда Петр повелел обнародовать указ: «В течение недели всякий может взять все, что угодно, с Дворцовой площади бесплатно»!

…За несколько дней крестьяне из окрестных сел расчистили площадь от строительного мусора.

А когда Московскую царскую библиотеку вдруг захотели перевезти в новое здание, то столкнулись с проблемой перевозки на новое место несметного количества книг!

Тогда читателям сказали: «Книги – в любом количестве! – берете здесь, а возвращаете по новому адресу».

И вся библиотека (ну, почти вся…) была перевезена совершенно безвозмездно. То есть даром.

Поэтому, планируя дела, не ставьте телегу впереди лошади. Сначала четко определите желаемый результат, а уж потом подбирайте наилучшие (самые быстрые, самые экономные, самые безопасные… и т. п.) способы для его достижения.

А для этого хорошо бы не только знать сильные и слабые стороны своей организации (назовем их внутренними факторами), но и почаще сравнивать их с факторами внешними: возможностями рынка и его динамикой.

Определившись со своими внутренними возможностями, оцените текущие параметры и динамику внешней среды.

Внешнее окружение разбиваем на:

– микросреду (производители, поставщики, посредники, конкуренты, потребители…);

– и макросреду (политика, демография, научно-технический прогресс, культурное и природное окружение…).

Постарайтесь понять, как именно составляющие внешней среды влияют на общее состояние вашей организации.

Ну и, конечно, постоянно сравнивайте список запланированных задач с перечнем задач выполненных.

Так сказать, «почувствуйте разницу» – и на этом основании либо продолжайте следовать по намеченному пути, либо оперативно корректируйте свои планы.

Все эти в общем-то не слишком сложные, хотя, возможно, и трудоемкие анализы, сравнения и построения со всей очевидностью покажут, что почти на всех этапах выполнения плана развития вы будете непременно сталкиваться с различными противоречиями.