Секрет. Что знают и делают великие лидеры - Марк С. Миллер

Дебби завернула за угол и тут же столкнулась с Джилл.

– Привет, Деб! Судя по всему, сегодня ты руководишь исключительно на ногах! – сказала Джилл и широко улыбнулась.

– Учиться новому никогда не поздно, – засмеялась Дебби. – Кстати, – добавила она, – твоя работа с клиентами и продажи в прошлом месяце были на высоте.

– Спасибо. Вот так мы и станем «из худших лучшими».

Дебби вернулась в свой кабинет. Она выкроила время, чтобы перечитать записи, сделанные во время встреч с Джеффом. Она листала страницу за страницей и удивлялась, насколько же полезно повторение. Модель СЛУГА стала для нее кристально ясной. А что самое главное, ее мысли выстроились в идеальном порядке, так что теперь она могла научить этому других людей.

Дебби закончила читать. Однако кое-какие вопросы все-таки остались. Но она не поддалась панике. Хотя последняя встреча неумолимо приближалась, Дебби знала, что всегда сможет просто позвонить Джеффу и задать любой вопрос.

* * *

Очень скоро пришло утро последней встречи. Дебби и Джефф снова посвятили первые несколько минут разговору о событиях личной жизни. Они и не заметили, как стали настоящими друзьями. Скоро они уже говорили о том, как Дебби повторяла свои уроки.

– Сначала я коротко написала о каждом компоненте. Хотите услышать, что получилось?

– Да, пожалуйста, – сказал Джефф.

– Хорошо, вот. Люди, мечтающие стать настоящими лидерами, должны быть готовы служить другим вне зависимости от должности в компании. Есть множество способов для лидера послужить своим подчиненным, и всегда нужно искать все новые и новые возможности. Тем не менее существует по крайней мере пять основных направлений, по которым руководитель должен двигаться, чтобы послужить людям и вообще действовать как можно эффективнее. Во-первых, он должен хотеть и уметь Смотреть в будущее. Он должен помочь своим подчиненным увидеть конечную цель и все плюсы ее достижения. Каждый должен знать, кто он такой, куда идет и какова его путеводная звезда в этом странствии.

Человек, который хочет стать великим лидером, должен быть готов служить другим людям.

– Хорошее начало, – заметил Джефф. – А дальше?

– «Л» в модели СЛУГА означает Ловить сотрудников и развивать их. Вы сказали мне, что в Ловить есть два компонента. Первый – выбирать и нанимать правильных людей на правильные должности. То есть набрать в команду хороших игроков. Второй – сделать все возможное, чтобы они участвовали в работе и руками, и сердцем, и головой. Вы сказали, что так исторически сложилось – лидеры использовали только руки. Отсюда, наверное, и пошло выражение: рабочие руки. А мы должны брать на работу не просто руки, а гораздо больше.

– Вы замечательная ученица, – улыбнулся Джефф. – Что дальше?

– Дальше – «У», Упорно совершенствоваться. Вот где можно показать свои творческие способности на всю катушку. Лидер должен всегда быть готов совершенствоваться по крайней мере на трех уровнях. Первый – личный. Главные вопросы: «Как я учусь и расту будучи лидером?», «Что я делаю, чтобы вдохновить остальных на постоянное обучение и развитие?». Второй уровень – системы и процессы. Нужно спрашивать себя и подчиненных: Как мы работаем? Как можно работать эффективнее? Какие перемены помогли бы нам лучше служить клиентам и друг другу? И, наконец, третий уровень совершенствования относится к структуре и организации работы. Хороший вопрос: «Какие изменения в структуре компании необходимы, чтобы работать эффективнее?» Лидеры всегда должны задаваться подобными вопросами.

– Продолжайте, – подтолкнул ее Джефф.

– «Г» – Гордиться результатами и отношениями. Мне понравилось, как вы написали об этом в ежегодном отчете. Превыше всего мы ценим клиентов, и это определяет наше поведение и обеспечивает продолжительный успех.

Джефф быстро добавил:

– Чего не понимают большинство людей – так это того, что добиться хороших финансовых результатов можно только при условии хороших отношений. Отношения так же важны, как результат. Должно быть и то и другое, а не что-то одно.

– Я начинаю это понимать, – призналась Дебби. – Обычно мы учим людей тем навыкам, которые нужны для достижения результата: решение проблем, принятие решений и так далее. Мне следует и дальше работать над укреплением отношений и общением с людьми – при этом помогая им успешнее трудиться. Я уже поняла, что мы ценим отношения, если умеем слушать людей, тратим на них время, беспокоимся о них и хвалим их за успехи. Я полностью согласна с тем, что вы обратили на это внимание, Джефф.

– Настоящий лидер обязан ценить результат и отношения, – сказал Джефф с улыбкой.

Дебби кивнула:

– «А» – Активировать ценности. Это главное – и это нельзя сделать раз и навсегда. Если руководитель потеряет доверие подчиненных, то его возможности значительно сузятся. Мы должны не только говорить о принципах, хотя я считаю, что это очень важно. Мы должны не просто говорить о ценностях, но как бы иллюстрировать их собственным поведением.

– Что-нибудь еще у вас есть на эту тему? – поинтересовался Джефф.

– Нет, я все еще размышляю, – сказала Дебби. – Я не хочу оказаться тем человеком, который попадется в ловушку (вы об этом предупреждали), – стать лидером, только болтающим, но ничего не делающим.

– Думаю, вам это не грозит, – заверил ее Джефф. – Вам теперь только нужно выяснить, как научить тысячи людей тому, что вы знаете, – сказал он улыбаясь.

– Какие это тысячи? – не поняла Дебби.

– Я хочу, чтобы вы возглавили направление по развитию лидерства в нашей компании. Если вам нравится такая идея, я хотел бы, чтобы вы начали работать через две недели.

Дебби смутилась.

– Я не знаю, Джефф. У меня по-прежнему масса вопросов о лидерстве. Кроме того, вы еще не провели со мной четыре собеседования, – пошутила она.

– А вы думаете, что все встречи за прошедший год не считаются? – спросил Джефф.

– Наверное, вы правы.

– Я вижу, что у вас еще остались вопросы, но это значит только одно – вы не ставите себя выше других, – подытожил Джефф. – Лучший учитель – это тот, кто знает, что сам еще не постиг все до конца.

Лучший учитель – это тот, кто знает, что сам еще не постиг все до конца.

– Я рада, что вы так во мне уверены, но кое-что меня сильно беспокоит. Кто будет руководить моей группой?

– По-моему, у вас уже есть кое-кто на примете – Джилл, – сказал Джефф.

Дебби сразу оценила его проницательность. Джилл была бы прекрасным руководителем для этой группы. Но все-таки Дебби была не вполне уверена.

– А достаточно ли я надежна, чтобы занять такую важную должность?

– У вас есть все необходимое, чтобы вызвать доверие людей. Вы смогли полностью изменить свою команду. И за время пребывания в компании вы показали себя человеком с огромным потенциалом. У вас есть энергия, увлеченность, способность учиться и, что самое главное, вы уже стали лидером, который служит другим людям. Я всегда буду вас поддерживать, да и все остальные руководители тоже. Считайте это назначение просто еще одной ступенькой в вашей карьере, которая, как мне кажется, обещает быть длинной и интересной.