Игра. Как она влияет на наше воображение, мозг и здоровье - Кристофер Воган

Скептики среди читателей скажут: «Да, а как вы хотели? Конечно, если все время играть, будешь чувствовать себя счастливым. Но чтобы иметь время на игры, надо быть богатым, пенсионером или и тем и другим одновременно». Или что если по-настоящему отдаться радости свободной игры, то ничего никогда не сделаешь.

Но это не так. Чтобы жить полной жизнью, не нужно играть без остановки. В большинстве случаев игра – это катализатор. Положительный эффект от настоящей игры, пусть и в небольших количествах, распространяется на всю нашу жизнь, и мы становимся продуктивнее и счастливее во всех отношениях.

Примером может послужить Лорел, директор успешного агентства коммерческой недвижимости. Когда ей было около тридцати, она вышла замуж, а впоследствии родила двоих детей. У нее были близкие отношения и полное взаимопонимание с мужем, она обожала своих детей четырех и десяти лет и считала себя счастливым человеком, которому очень повезло. Ее дни неслись по накатанной. Она вставала в пять, пробегала семь-восемь километров по нечетным дням, плавала или занималась на силовых тренажерах по четным. Она не работала по выходным, и обычно ей хватало энергии, чтобы провести драгоценное время с понимающим мужем и детьми, в церкви и с близкими друзьями.

Ей казалось, что в ее жизни есть здоровое сочетание игры и работы, но после сорока лет привычное расписание стало вызывать у нее ужас и тоску. Она пока не чувствовала необходимости отказаться от части обязательств или снизить нагрузку, но постепенно поняла, что хоть она и чудесно проводит время с детьми и мужем и испытывает энтузиазм по поводу работы, ей не хватает… радости.

И тогда Лорел стала искать, куда же пропала радость. Она вернулась к своим первым радостным воспоминаниям и осознала, что они были связаны с лошадьми. Восстановив игровую историю в своей жизни, она поняла, что лошади когда-то покорили ее с первого взгляда. Ребенком она любила скакать на игрушечной лошадке. Одно из ее самых любимых воспоминаний – как в семилетнем возрасте удалось подружиться с местной лошадью, которую соседи держали на заднем дворе, и втайне ездить на ней верхом. Лорел приманивала лошадь к забору морковкой и уговаривала ее дать забраться себе на спину и покататься без седла. Родители и хозяин лошади не имели об этом представления. Как ни опасно было для семилетней девочки вот так ездить верхом, но именно так Лорел приобретала уверенность в своих силах. Позже она начала проводить время в конюшне, стала искусной наездницей и в юности участвовала в конноспортивных соревнованиях. Но в итоге она выдохлась, отошла от состязаний и занялась семьей и бизнесом.

И вот теперь она поняла, что ей страстно хочется «просто ездить верхом».

Лорел решила обязательно вернуть верховую езду в свою жизнь. Она арендовала лошадь и вновь занялась тем, что ей так нравилось. В первый же раз, когда она села на лошадь, к ней вернулось ощущение радости и чистого восторга. Сейчас она находит время, чтобы покататься на лошади раз в неделю.

С тех пор как Лорел вернула себе чистую «игровую» радость, больше всего ее поражает, какую полноту и целостность она теперь ощущает во всех сферах своей жизни. Прилив «иррационального блаженства», который Лорел переживает, ухаживая за лошадью, регулярно катаясь на ней и даже порой участвуя в небольших соревнованиях, влияет и на семейную, и на рабочую жизнь. Мелкие заботы повседневности теперь не кажутся ей такими трудными.

Также ее удивляют едва уловимые перемены в отношениях с мужем. «Стало как-то легче. Теперь я с удовольствием предвкушаю наши разговоры», – говорит Лорел. До того как вновь найти свою игру в виде верховой езды, перед разговором с мужем она всегда предвидела трудности, заранее занимала оборонительную позицию или думала о вещах, которые надо будет сделать. «Как будто мы вместе работали, а не были парой».

В некоторых компаниях игру начинают все больше признавать важным компонентом успеха. И я говорю не только о столах для пинг-понга в комнате отдыха. Сотрудники, которые находят место для игры в своей личной жизни и приносят эти эмоции в офис, могут хорошо справляться с рабочими заданиями, которые с виду не имеют никакого отношения к игре.

Пример: Лаборатория реактивного движения (Jet Propulsion Laboratory – JPL) Калифорнийского технологического института больше семидесяти лет была главной площадкой для аэрокосмических исследований. Ученые и инженеры JPL создали основные компоненты для всех пилотируемых и непилотируемых космических программ США. Именно они придумали и построили марсоходы, которые после приземления многие годы исследуют поверхность планеты. Они же управляют всеми этими устройствами. Можно сказать, что JPL – воплощение космического века. Какой бы большой и амбициозной ни была цель, исследователи всегда говорят: «Это нам по плечу».

Но в конце 1990-х руководство лаборатории вынуждено было сказать: «JPL, у нас проблема»[2]. На пороге нового столетия инженеры и ученые, которые взошли на борт компании в 1960-е годы, те, кто отправил человека на Луну и построил роботизированные зонды для исследования Солнечной системы, начали массово уходить на пенсию. И в лаборатории настали трудности с их заменой. Несмотря на то что туда отбирали лучших выпускников ведущих технических вузов вроде Массачусетского технологического института, Стэнфорда и самого Калтеха[3], новым сотрудникам часто чего-то недоставало. Им не удавалось решать определенного рода задачи, которые были крайне важны для работы. Опытные руководители обнаружили, что свежеиспеченные инженеры прекрасно справляются с теоретическими математическими задачами на техническом уровне, но практические трудности, которые возникали на пути сложного проекта от теории к практике, им не давались. В отличие от старших товарищей молодые инженеры не могли определить ключевой недостаток сложной системы, над которой работали, посмотреть на проблему с разных сторон, разобрать ее на части, выделить важнейшие элементы и переставить их абсолютно по-новому, чтобы таким образом найти решение.

Почему же JPL нанимала неподходящих инженеров? Люди, которых они брали, получали высшие баллы в лучших вузах, но блестящие результаты учебы определенно были не самым важным показателем, когда речь шла о навыках решения проблем. Подобно хорошим инженерам, руководители JPL проанализировали задачу и пришли к выводу, что при найме обращали внимание на не совсем правильные характеристики соискателей. Они решили, что кандидатов, которым хорошо дается решение нужных задач, можно отделить от остальных, если найти правильные критерии отбора.

И тогда глава JPL нашел Нейта Джонса. У Джонса была мастерская, которая специализировалась на шинах для гоночных автомобилей и болидов «Формулы-1». В какой-то момент он заметил, что многие новые сотрудники, приходящие в мастерскую, не способны решать нетипичные задачи. Джонс и его жена, учитель по профессии, задались вопросом: что же изменилось? Опросив новых ребят и более старых сотрудников, Джонс обнаружил: те, кто с детства делал что-то своими руками ради удовольствия, могли «видеть решения», а те, кто не делал, – нет. Джонс написал статью о своих находках и таким образом привлек внимание руководителей JPL.