Становление Стива Джобса. Путь от безрассудного выскочки до лидера-визионера - Рик Тетцели

Но именно тогда, в конце 1997 года, когда Apple погружалась в хаос, с которым вряд ли справился бы менеджер мирового уровня, Джобс начал демонстрировать свой «багаж», накопленный за одинна­дцать лет изгнания. Он приобрел некоторые навыки самодисциплины в ходе спасения Pixar — ведь это именно он подготовил и обеспечил успешный выход ее акций на фондовую биржу. Стив научился терпению и перенял от Эда Кэтмелла опыт управления творческими людьми. Он стал свидетелем долгого и трудного пути создания великого продукта — анимационных фильмов нового поколения команды Джона Лассетера. Эти люди тоже шли на ощупь, руководствуясь чутьем, — и достигли сногсшибательного успеха. Стив стал свидетелем их триумфа — выдающейся трилогии «История игрушек».

Джобс впитывал в себя это новое, как губка. Теперь он принимал решения куда более осторожно. Его возвращение в Apple в корне отличалось от его прежних «эскапад» — было медленным и расчетливым.

* * *

«Я звонил Стиву пару раз после продажи NeXT компании Apple, — вспоминает Ли Клоу, — и каждый раз он говорил одно и то же: он, мол, не до конца уверен, что вернется, что в компании царит хаос и что Амелио болван. Однажды летом он объявился сам: “Эй, Ли! Ты знаешь, что Амелио ушел в отставку?” Похоже это было большим сюрпризом даже для него. “Можешь подъехать? Мне нужно посоветоваться”».

Он хотел поговорить о том, как перебороть скептическое отношение публики к Apple. Это был не праздный вопрос. Беды сыпались на несчастную компанию одна за другой. Все, что можно, шло наперекосяк. Свой финансовый год 26 сентября 1997 года Apple закрыла с убытками в 816 миллионов долларов. Ее обороты снизились до 7,1 миллиарда долларов по сравнению с пиком в 11 миллиардов долларов, достигнутым в 1995 году. Такое катастрофическое падение здорово подорвало доверие со стороны инвесторов. Цена акций Apple снизилась почти в три раза по сравнению с 1995 годом (1000 долларов против 3000 долларов за 1000 акций).

И это были еще не самые страшные цифры! Нельзя забывать, что те годы представляли собой самый пик развития индустрии информационных технологий. В 1997 году на рынке было продано 80 миллионов персональных компьютеров, на 14 процентов больше, чем годом ранее. Однако продажи Macintosh, вопреки тренду, наоборот, упали на 27 процентов до 2,9 миллиона штук, что уменьшило рыночную долю Apple до весьма скромных 3,6 процента. Винить в этом Aррle могла только саму себя: люди часто покупали не ее компьютеры, а товарные клоны Macintosh, выпущенные другими производителями.

Причина — быстрое старение продуктов Apple, их дороговизна и несоответствие ожиданиям покупателей. У продукции компании не было единой операционной системы. Шпиндлер и Амелио разрешили маркетологам направлять запросы на производство различных типов компьютеров Macintosh. Они полагали, что потакание запросам потребителей позволит создать отдельные ниши продаж. Эта политика потерпела полное фиаско. Излишне длинная линейка моделей Macintosh, незначительно отличавшихся друг от друга, только сбивала покупателей с толку. Каждая модель требовала собственных комплектующих, технологии сборки и преследовала собственную маркетинговую цель, что нередко приводило к неразберихе и столкновению интересов.

Но этим список неудач Apple не исчерпывался. Компания потратила почти полмиллиарда долларов на разработку и продвижение на рынок карманного персонального компьютера Newton (идея Скалли), но с момента запуска его производства в 1993 году сумела продать только 200 тысяч штук. Этот провальный старт не остановил Амелио от запуска родственной модели Newton со встроенной клавиатурой, рассчитанной на школьников. Получив название eMate, эта машина имела необычный вид, делавший ее похожей на облегченный вариант лэптопа. У нее была выпуклая крышка с углублением, служившим ручкой. Модель тоже продавалась плохо.

А еще были принтеры. Нацеленная на комплексное обеспечение офисов оргтехникой, компания Apple продавала и собственные принтеры. Впрочем, собственным, по сути, был только пластиковый корпус, в котором пряталась начинка, производимая компанией Canon. Эти изделия Apple продавала с убытком для себя.

Незавидная судьба постигла и созданный в 1993 году гибрид компьютера и полноэкранного телевизора MAC/TV, рассчитанного на студентов. Завершал этот печальный ряд плохо спроектированных и запущенных на рынок с грубыми маркетинговыми ошибками изделий мультимедийный компьютер / игровая консоль, которую назвали Pippin.

При общем взгляде на эту «адскую смесь» продуктов создавалось впечатление, что Apple потеряла сама себя.

* * *

С того памятного звонка Ли Клоу началось восхождение Стива к управленческим вершинам — сначала в качестве «временного CEO». Джобс считал, что Apple нуждается в рекламной кампании, которая подтвердила бы ее базовые ценности, креативность и силу личности. Эта кампания должна была в корне отличаться от той слабенькой и бессистемной рекламы, которой Apple «кормила» потребителей на протяжении последних лет. Новой рекламе предстояло прославить новую Apple — какой себе ее представлял Джобс. На первый взгляд, это была сумасбродная и, возможно, недешевая затея, особенно если принять во внимание убытки Apple. Но Джобс проявил настойчивость. Эта настойчивость побудила Клоу совершить путешествие из штаб-квартиры рекламного монстра TWBA/Chiat/Day в солнечном прибрежном городке Венис близ Лос-Анджелеса в штаб-квартиру Apple в Купертино возле Сан-Франциско.

Верный своим принципам Джобс заставил Клоу «бутафорски» побороться за контракт с двумя другими рекламными агентствами. «Но, по существу, он дал понять, что контракт наш, если я смогу донести до публики то, что он хочет», — вспоминает Клоу. Что и говорить, у Ли Клоу были некоторые преимущества над конкурентами. Во-первых, в свое время он создал самый запоминающийся рекламный ролик в истории Apple (а возможно, и в истории рекламного бизнеса) под названием «1984 Super Bowl» для первого компьютера из серии Macintosh. Во-вторых, он и Джобс всегда инстинктивно тянулись друг к другу. Оба они были выходцами из простых семей. Оба не больно-то ценили стандартные правила корпоративного поведения. (Правда, к моменту их встречи в 1997 году Джобс уже перестал носить плетеные сандалии и одевался теперь в обычные футболки, водолазки и джинсы. Клоу же продолжал являться в офис в расписных рубашках гавайского типа и лихо носился между столами сотрудников на скейтборде.) В-третьих, искренне восхищаясь талантами Джобса, Клоу совершенно не боялся его крутого характера. «Я вырос, работая на Джея Чиата^[21], — говорил Клоу, — и Джей частенько давал выход своему раздражению. Иногда он не уступал Стиву в ярости. У них были похожие методы достижения цели. Только за счет нечеловеческих усилий и любой ценой. Как и Стив, Джей никогда не мешал, если видел, что ты пашешь, как вол. Они оба понимали, что на пути к успеху даже гениев поджидает множество неудач».