Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество - Эл Райс

Куда ни глянь, крупные победители редко действуют постепенно. Возьмем гольф. Десять лет назад самыми известными производителями клюшек были Wilson, MacGregor и Spalding в вудах, а Karsten Manufacturing (Ping) – в айронах.

Каждый год крупные компании немного меняют свои продукты, как автопроизводители модели своих машин.

Но выход на рынок Эли Кэллоуэя, семидесятишестилетнего экс-президента Burlington Industries, отодвинул лидеров в неизвестность. В 1991 году Callaway Golf вместо небольших изменений привычных клюшек предложила игрокам «Большую Берту» – первую клюшку-драйвер увеличенных размеров.

Сегодня Callaway – крупнейший производитель оборудования для игры в гольф, годовые продажи компании в последнее время составляют 449 миллионов долларов, прибыль – 78 миллионов.

То, что Callaway удалось с драйверами, Cobra Golf сделала с айронами увеличенных размеров. Как Cobra, так и Callaway показали, как действенен подход следующего поколения по сравнению с осторожными изменениями и предложением слегка улучшенного продукта.

А что, эти новые клюшки увеличенного размера действительно лучше? Трудно сказать. За последние двадцать пять лет выигрышный счет в гольфе в среднем улучшался на один удар за игру. Однако весьма значительно улучшилось восприятие Callaway и Cobra: их считают клюшками для гольфа «следующего поколения».

А что же Wilson, MacGregor и Spalding – они спали? СМИ сразу бросаются критиковать: «Эти компании менялись недостаточно быстро». Но невозможно пересечь пропасть в следующее поколение, просто поменяв продукт. Вам придется поменять и название.

И не то чтобы «увеличение размера» было такой уж радикальной идеей на спортивных полях. Лидеры могли бы изучить историю и обратить внимание на успех Prince Manufacturing.

В 1976 году Prince начала продавать теннисную ракетку, которая была на 5,7 сантиметра больше обычной. Scoffers назвала ее «ракеткой обманщиков», но она быстро завоевала 30 % рынка качественных теннисных ракеток. У Prince было две жертвы: Wilson и Spalding.

Лидеры осторожны. Постепенные перемены гораздо безопаснее. «Зачем делать ставку на клюшку увеличенного размера? Что произойдет с нашими нынешними клюшками? Что если новый продукт не будет продаваться?»

Все эти вопросы удерживают лидера от смелого шага через пропасть. Именно поэтому мы видим на рынке так много новых имен, таких как Callaway, Cobra, Compaq, Sega и Trek, – они приходят и создают специализацию нового поколения.

И это будет продолжаться до тех пор, пока лидеры не переймут такую же стратегию. Лидеры должны предлагать продукты следующего поколения с названиями нового поколения, как сделала Honda, запустив Acura.

Такая стратегия сочетает в себе смелость и безопасность. Вы можете запустить новый бренд, не задумываясь о том, как он повлияет на старый. Если новый бренд потерпит неудачу, это не окажет влияния на репутацию вашего прежнего бренда.

Но лидеры сомневаются, стоит ли поступать смело. Последний пример – лыжное оборудование. Такие лидеры, как Salomon, Rossignol и Atomic, получили достаточно предупреждений. В начале восьмидесятых в Страттоне Джейк Бертон создал то, что он назвал «сноубордом».

Сегодня сноубординг – быстрорастущий вид спорта, а компания Burton Snowboards – ведущий производитель оборудования, ей принадлежит треть рынка. (Хотя только 10 % тех, кто катался на лыжах, встали на сноуборды, они покупают 30 % билетов на подъемники.)

Поскольку 80 % сноубордистов пока не достигли 25-летнего рубежа, рост рынка, скорее всего, продолжится. Сноубординг – спорт следующего поколения.

Пока самые авторитетные лыжные компании остаются не у дел. К тому времени, как они наконец решат представить свой бренд (или скорее купят одну из сотни сноубордистских компаний), может быть уже поздно.

Такие компании, как Burton Snowboards и Ride Snowboard (номер два), войдя в умы покупателей и заработав репутацию лидеров, уже закончат спуск с горы – их будет не догнать.

Индустрию роликовых коньков также застал врасплох продукт следующего поколения. Созданная бывшим хоккейным профессионалом компания Rollerblade и концепция – катание на линейных роликовых коньках – взяли индустрию штурмом. А что произошло с традиционными производителями роликов? Они остались далеко позади.

Сегодня в роликовом спорте доминирует Rollerblade, ей принадлежит почти половина рынка, стоящего 700 миллионов долларов.

McGraw-Hill – еще один пример компании, печально известной тем, что она не смогла пересечь пропасть. «Издательский гигант, владелец таких известных брендов, как журнал Business Week и Standard & Poor’s, – писала Wall Street Journal, – стал печально знаменит на Уолл-стрит из-за отсутствия прибыли, неудачных приобретений и частых реорганизаций».

Большая часть восьмидесятых была потрачена на изначально обреченный на неудачу план снижения зависимости McGraw-Hill от печатного бизнеса и расширения в область электронных изданий. Но переход через пропасть от печатных к электронным изданиям оказался гораздо сложнее, чем предполагала McGraw-Hill.

Вместо того чтобы создать отдельный электронный бизнес с новым названием, компания поступила в точности наоборот. Она реорганизовалась в «рыночные фокус-группы» «энергетическую», «транспортную» группу и даже «управленческую».

McGraw-Hill должна была стать «информационной трибуной». Данные должны были поступать с одного конца трибуны, перерабатываться внутри и выходить с другой стороны в виде разных информационных продуктов. Возникала возможность для разного вида синергии. Но план так и не сработал, и компания вернулась к более традиционной организации.

Информационная трибуна выдохлась, а McGraw-Hill упустила момент, когда следовало сменить направление своих основных отраслевых изданий. Электронная революция создала благоприятную возможность вывода на рынок электронных журналов, которой их конкуренты удачно воспользовались.

Итак, крупнейший издатель отраслевых изданий в стране McGraw-Hill оказался среди отстающих. Сегодня годовой доход компании от издания журналов (420 миллионов долларов) плетется в хвосте International Data Group (910 миллионов) и Ziff-Davis (820 миллионов). Развивающаяся CMP Publications (320 миллионов долларов) тоже быстро закрывает возникший пробел.

Превращение журналов в электронные источники информации пока не сработало. Смотрите, сколько изданий пробовало свои силы на телевидении, в частности Good Housekeeping и USA Today.

Самый дорогостоящий провал – это USA Today on TV. Программа, по оценкам, потеряла от 12 до 15 миллионов долларов за первый сезон и была закрыта во втором.

Суть не в том, что журнальные шоу на телевидении не могут иметь успеха. Один из телевизионных победителей со стажем – 60 Minutes. Просто банальный перенос названий журналов на телевидение – совершенно бессмысленное занятие. Программу нужно строить по телевизионным законам.

Мораль сей басни такова. Невозможно объединить разные вещи под одним названием (как это делала McGraw-Hill) и добиться успеха. Тому, кто хочет перебраться через пропасть в следующее поколение, нужно то, что интересно новому поколению, то есть вторая специализация.