Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Однажды меня разбудили среди ночи звонком телефона. Полумертвая от усталости, не ожидавшая в такой час никаких хороших новостей, я схватила телефонную трубку. Майкл буквально рычал в трубку. Очевидно, он только что узнал, что я отказалась получать выплаты по программе закрепления менеджеров, и считал, что это было сделано только для того, чтобы выставить его в дурном свете. Я пыталась мыслить рационально и объяснила, что мое решение не имело к нему никакого отношения. У менеджеров Compaq были свои условия в контрактах на этот случай. Я же не хотела никаких инсинуаций на предмет того, что настояла на слиянии только из желания нажиться, почему и отказалась от выплат.

Майкл вел себя оскорбительно и непоследовательно, поэтому я не видела смысла в препирательствах с ним. Единственное, чего я опасалась, что он прямо сейчас начнет звонить другим менеджерам и испугает их до смерти. Я спросила, с кем еще он обсуждал этот вопрос. Он назвал четырех членов совета директоров Compaq, а я вдруг почувствовала, что дальше так продолжаться не может. Он наверняка затерроризировал этих людей, которые к тому же почти его не знали и относительно недавно вошли в совет. Поэтому я села в кровати и по возможности твердым голосом заявила: «Майкл, вы должны прекратить это немедленно. Сейчас глубокая ночь, и я не собираюсь продолжать этот разговор. Обещайте, что вы не будете никого больше беспокоить. Все вопросы мы обсудим с вами утром». Наступила долгая пауза, и он согласился. В конечном счете ему тоже пришлось отказаться от выплат по программе закрепления менеджеров. Но так или иначе этот инцидент потряс меня до глубины души. Чем дальше, тем яснее становилось, что это и есть его истинная манера поведения.

Все сотрудники HP, не желавшие никаких перемен, объединились вокруг Уолтера Хьюлетта. Те, кого должны были уволить, увидели в нем своего покровителя и защитника. Уолтер и Дэвид начали получать многочисленные письма в поддержку отказа от сделки. Они охотно зачитывали эти письма на заседании своих инвестиционных фондов, одновременно продолжая поиск и других обоснований для отмены сделки. Кроме того, Уолтер и Дэвид провели поголовный опрос сотрудников четырех региональных отделений HP на северо-западе тихоокеанского побережья, где традиции пустили наиболее глубокие корни. Сотрудникам звонили домой. Несмотря на то что методика проведения опроса была грубо нарушена, а результаты статистически не значимы, их результаты с большой шумихой были представлены прессе. Естественно, оказалось, что большинство сотрудников против слияния. В то же время наши собственные исследования показывали, что сотрудники в основном поддерживают идею слияния компаний.

Дэвид выкупил несколько колонок в Wall Street Journal и заполнил их длинными диатрибами на тему о моей некомпетентности, неэтичном поведении и несоответствии занимаемой должности. Я их не читала, но Джей Кейворт говорил, что это настоящие женоненавистнические манифесты, написанные к тому же последователем Унабомбера.

Когда я писала об Уолтере как «об академическом ученом и музыканте», я не имела ни малейшего намерения переходить на личности. Более того, мой отец был академическим ученым, а я сама долгое время готовилась стать музыкантом, поэтому в таком определении, на мой взгляд, не было и не могло быть ничего оскорбительного. Но как бы там ни было, никакая профессия и никакой опыт не давали права Уолтеру подменять собой весь совет директоров.

Темы моей скупости, некомпетентности, грубого неуважения к управленческому труду и подавления массового сопротивления сотрудников муссировались в прессе в течение нескольких месяцев. Вышеизложенный сюжет приобрел просто-таки невероятную популярность. Он представлял собой благодарный материал для телевизионного сериала – с героем поневоле, всегда слегка растрепанным хорошим парнем, отчаянно борющимся за спасение наследия своего отца и пытающимся защитить «маленьких людей» от злой, эгоистичной, авторитарной дамы, одержимой стремлением все делать по-своему. Возникали и другие мотивы: у меня не было технического образования, а значит, я ничего не понимала в исследованиях и разработках, а тем более инновациях. Я отбрасывала результаты по-настоящему революционных исследований по новейшим продуктам HP, предпочитая производить устаревшие товары Compaq. Видимо, компании придется разделить, чтобы каждый шел своим путем. На Уолл-стрит крутились большие деньги, поставленные на обоих возможных победителей этого забега. Некоторые инвестиционные фонды начали покупать акции HP, чтобы получить право голосовать против слияния. Они считали, что это самый простой способ быстро заработать хорошие деньги.

Отдельные партии в этой оратории, исполнением которой талантливо дирижировал Уолтер, звучали особенно выразительно. Одни и те же темы эксплуатировались вплоть до моей отставки в 2005 году: еще и тогда меня описывали, как скупую и агрессивную эгоистку, зацикленную на сбыте и не имеющую представления о новейших технологиях. Репортеры все еще продолжали толковать о «прирученном» совете директоров, а также восторженно описывать всенародное ликование, якобы наступившее после моей отставки. (Я знаю, что это неправда потому, что мне об этом писали многие сотрудники HP.) И даже после нашей победы в борьбе за доверие акционеров многие наши противники продолжали помнить пророчества Уолтера, с минуты на минуту ожидая краха наших начинаний. Их сомнения нам так и не удалось развеять до конца. Другие надеялись на разделение компаний, которое произошло бы в случае победы Уолтера. Многие поставившие на Уолтера потеряли приличные деньги, поэтому они постоянно искали способ вернуть их.

Многие наши банкиры требовали, чтобы мы немедленно и энергично вступили в борьбу за получение полномочий от акционеров на подписание сделки. Но мы некоторое время медлили, поскольку наивно надеялись, что Фонд Паккарда может проголосовать солидарно с советом директоров HP. Председатель Фонда Паккарда Сьюзен Паккард была знакома со многими членами нашего совета директоров. Меня она тоже хорошо знала. Поэтому мы решили не проявлять особой активности до тех пор, пока Фонд Паккарда не примет окончательного решения. Я не думаю, что существовала хоть какая-то возможность расхождения во мнениях между членами семей Хьюлетта и Паккарда, даже если речь шла о будущем компании. Помимо того, Фонд Паккарда представлял собой благотворительную организацию, и неопределенность не благоприятствовала привлечению жертвователей. Их финансовые интересы были связаны со стабильностью и прогнозируемостью курса акций HP. Наконец, Лью Платт стал членом совета Фонда, и с самой первой встречи с ним в этом качестве было ясно, что он выступает против решения своих бывших коллег. Во время борьбы за полномочия на подписание сделки о слиянии Платт имел возможность встречаться с инвесторами, а также приходить в штаб-квартиру компании и встречаться с работниками. Он даже говорил с Уолтером о том, что в случае отмены слияния и моего ухода в отставку тот может стать исполнительным директором.

Но тем не менее я продолжала надеяться на торжество разума в совете Фонда. Надежды развеялись после звонка Сьюзен Паккард, раздавшегося 7 декабря 2001 года. Она сообщила, что Фонд Паккарда и члены семьи выступили против решения о слиянии. Они провели свое собственное независимое исследование и после этого изменили свое мнение. Верю, что Сьюзен вполне искренне сказала, что «…ни один телефонный звонок не давался так тяжело, как этот». Я очень благодарна ей за то, что она позвонила мне лично, ведь для этого наверняка требовалось некоторое мужество. Я сказала, что сотрудники компании наверняка будут обескуражены тем, что совет директоров и семьи отцов-основателей борются друг с другом. Кровь замерла в моих жилах, когда в ответ прозвучало: «Собственно, я не сомневаюсь в позиции наших сотрудников. Мы всегда могли на них положиться». Это прозвучало так, как будто многотысячный коллектив компании был собственностью семей Хьюлеттов и Паккардов.