Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса - Майкл Л. Джордж

Однако если мы говорим: “Мне нужны люди, чтобы стать лучше” — это другой разговор, — продолжает Джойс. — И чем больше вы сможете развести эти две реальности, тем лучше для вас. В Lockheed Martin мы сказали, что программа LM21 призвана изменить распределение работы и приведет к перегруппировке людей. Это произойдет в первую очередь в таких сферах, как управление поставкой материалов, поскольку мы знаем, что запасы на наших складах лежат мертвым грузом, и мы намерены избавиться от них… Появятся люди, которых мы сможем перевести на другую работу. Важно, что мы знаем об этом за год до того, как все произойдет. Поэтому задача менеджмента — решить, куда мы переведем этих людей и что следует предпринять, чтобы подготовить их к этому переводу».

С подобной проблемой столкнулись в Stanford Hospital and Clinics, хотя в первые годы Карен Раго больше беспокоилась о том, что ей не хватит персонала, чтобы обеспечить пациентам надлежащий уход. В свободные вечера и выходные она обзванивала сотрудников клиники, уговаривая их поработать дополнительно, хотя все и без того работали сверхурочно. Но постепенно мероприятия по совершенствованию стали приносить плоды, и многие подразделения добились поразительных успехов, сокращая временные затраты на лечение. К сожалению, одновременно начало сокращаться число пациентов, и неожиданно Раго обнаружила, что теперь штаты клиники избыточны. Теперь она обзванивала людей, сообщая, что они могут не выходить на работу. К счастью, в ту пору у нее было достаточно сотрудников, которые не возражали против уменьшения загрузки, поэтому она могла позволить себе положиться на естественный отток персонала и обойтись без увольнений. На протяжении двух с лишним десятилетий, которые она проработала в Stanford Hospital and Clinics, увольнений было очень немного благодаря упреждающему планированию и естественному оттоку.

В других организациях высвободившихся сотрудников объединяют в команды, которые занимаются дальнейшим совершенствованием. Часто, когда спрос превышает объем доступных ресурсов, новые, усовершенствованные процессы обеспечивают рост выручки при прежних затратах наряду со значительным повышением эффективности и возросшим удовлетворением от работы. Там, где сокращения численности персонала не избежать, следует позаботиться о тщательном предварительном планировании и введении программ досрочного выхода на пенсию, которые помогут преодолеть проблемы сокращений.

ПРОБЛЕМА 2. ПЛАНИРУЕТЕ ЛИ ВЫ ПЕРЕВОД «ЧЕРНЫХ ПОЯСОВ» НА РУКОВОДЯЩИЕ ДОЛЖНОСТИ?

Одна из традиций программы «бережливое производство + шесть сигм» состоит в том, что тех, кого избрали на должности «черных поясов», готовят к занятию руководящих должностей через два-три года. Задайте себе вопрос: можете ли вы позволить себе дать им подобное обещание?

Ответ на этот вопрос — «да». Компания Caterpillar, к примеру, пережила период спада деловой активности, который начался в конце 1980-х и продолжался в течение шести-семи лет. В это время компания почти не нанимала новых людей. Использование опыта метода «бережливое производство + шесть сигм» стало для нее настоящей находкой, поскольку это путь быстрого повышения уровня профессионального мастерства высококвалифицированных работников, позволяющий упорядочить заполнение вакансий в руководстве, которые появятся в будущем. Аналогичная ситуация со специалистами в предметной области в Lockheed Martin: солидный опыт в области «бережливое производство + шесть сигм» рассматривается как весьма ценное качество, и такие сотрудники действительно переводятся на руководящие должности. Опыт показал, что основная проблема заключается в том, что «черные пояса» иногда переходят на руководящие должности, прежде чем истечет двухлетний срок работы в качестве «черного пояса».

КАК ИЗБЕЖАТЬ ПРОСЧЕТОВ ПРИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОГРАММЫ «БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО + ШЕСТЬ СИГМ»

Занимаясь реализацией программы шесть сигм, некая компания из списка Fortune 100 поделилась с одним из своих поставщиков, который занимался тем же самым, следующими соображениями: «У нас была такая же концепция, как и у вас, но в результате все закончилось совсем иначе. Вместо ее реализации, нацеленной на коренные преобразования, мы занялись отдельными показателями, разрешили “черным поясам” работать на условиях частичной занятости, позволили людям называть эту работу “инициативой” и допустили параллельное существование других инициатив, рассматривая данную программу как одну из многих, вместо того чтобы делать то, что собирались делать для проведения намеченной стратегии в жизнь». Хотя этой компании тем не менее удалось добиться определенных результатов, которые отразились на итоговых показателях ее работы, все же здесь говорят: «Если бы у нас были люди, работающие на условиях полной занятости, и условия, в которых “бережливое производство + шесть сигм” рассматривался как ЛУЧШИЙ путь к достижению корпоративных целей, у нас было бы в четыре раза больше денег».

По некоторым стандартам эта компания была преуспевающей, однако спустя несколько лет после начала реализации она поняла, что могла бы достичь куда большего, приняв меры, которые позволили бы избежать самых распространенных ошибок.

1. Отступление проектов от стратегических приоритетов менеджмента и разрастание объема проектов, которые угрожают результатам и планам.

2. Одновременное осуществление слишком большого числа проектов, что порождает «узкие места» и снижает производительность так же, как избыток незавершенного производства, вызывает задержки и потери в любом процессе (закон Литтла).

3. Отсутствие должного контроля результатов.

4. Отсутствие или недостаточно интенсивный обмен передовыми методами.

5. Невнимание к тем, кто не принимает непосредственного участия в реализации.

ПРОСЧЕТ № 1. ОТСТУПЛЕНИЕ ОТ ПРИОРИТЕТОВ

Особенно остра данная проблема в организациях, где отсутствует связь между людьми, которые занимаются реализацией программы «бережливое производство + шесть сигм», и менеджерами самостоятельных подразделений, где «чемпионы» не наделены полномочиями в выборе проектов по критерию акционерной стоимости и допускают реализацию проектов без надзора со стороны менеджеров самостоятельных подразделений. Избежать этого просчета поможет составление карт сложности потока создания ценности, которые позволяют определить перспективы проекта, и применение отлаженной системы DMAIC, которая включает контроль результатов по окончании стадии, проводимые спонсорами и прочими менеджерами между этапами (см. рис. 9.1). Вам следует решить:

• как часто и каким образом будет проводиться анализ проектов спонсорами, «чемпионами» и иными лицами;

• какие показатели или индикаторы будут приниматься во внимание;

• какие еще методы будут использоваться, чтобы контролировать прогресс и направление реализации проекта.

Рис. 9.1. Процесс DMAIC, включающий контроль результатов по стадиям