Хитмейкеры. Наука популярности в эпоху развлечений - Дерек Томпсон

При написании этой книги меня больше всего огорчает то, что я вас не вижу. Актер может ощущать холод, исходящий от равнодушной аудитории. Или, если зал полон и наэлектризован, он может предчувствовать овации подобно тому, как животное предчувствует бурю. Но книга пишется в относительном одиночестве. Написание книги для людей, которых я не знаю, подобно постановке пьесы с завязанными глазами за звуконепроницаемой перегородкой. Работа сама по себе дает мало подсказок о том, как она будет принята.

Вы можете сказать, что так было всегда. Но в современном цифровом мире авторы получают обратную связь быстрее, чем когда-либо прежде. Несколько лет тому назад, когда я работал экономическим обозревателем электронной версии журнала The Atlantic, наш ньюсрум стал использовать приложение под названием Chartbeat, позволявшее наблюдать за читателями. Chartbeat выдавал страницу со всеми данными о нашей глобальной аудитории. С одного взгляда авторы могли узнать точное число людей в мире, читающих в настоящий момент наиболее популярные статьи, откуда эти люди, сколько минут они тратят на чтение и какой объем текста они прочитывают.

Подобно многим интернет-инструментам, Chartbeat был полезной вещью, отвлекающей внимание и вызывающей привыкание. Chartbeat давал ответ на важный вопрос, десятилетиями преследовавший издателей: «Что в действительности читают люди?» Но выводы, которые он позволял делать, не всегда были позитивными. Как вы помните, большинство статей, которыми охотнее всего делятся пользователи Facebook, – это не репортажи из Сирии, а скорее легкомысленные тесты. Я потратил много рабочих часов на то, чтобы писать статьи, глядя на Chartbeat и пытаясь разгадать его секреты: должен ли я придумывать больше вопросительных заголовков? Следует ли мне больше писать о бизнес-моделях телевидения или о потребительских привычках подростков? Chartbeat не был ни однозначно полезным, ни однозначно вредным. Скорее он напоминал набор вложенных друг в друга троянских коней – глядя со стороны, никак не скажешь, что там в самом последнем, драгоценный дар или смертельный враг.

Я хотел узнать больше об этом измерителе внимания, который сам полностью поглощал мое внимание уже много дней. Я написал основателю компании Тони Хейле и спросил, могу ли взять у него интервью, которое будет использоваться при написании статьи, а возможно, и книги. Он пригласил меня в штаб-квартиру Chartbeat, расположенную недалеко от Юнион-сквер на Манхэттене.

Приближаясь к его кварталу, я увидел большой темно-бордовый баннер с надписью «Strand Books». Подойдя ближе, я понял, что Chartbeat располагается не только в том же квартале, что и легендарный книжный магазин Strand, но и в том же самом здании – по адресу Бродвей, 828.

Я вошел в лифт и поднялся на несколько этажей. Внутри офис напоминал офисы многих небольших высокотехнологичных компаний: открытая планировка, несколько молодых людей в возрасте 20–30 лет, сидящих в наушниках перед компьютерами Apple. Тони вышел мне навстречу. Высокий, с короткими светлыми волосами, он был одет в расстегнутую на две пуговицы белую оксфордскую рубашку, позволявшую разглядеть зуб белого медведя, висящий на его шее на тонком кожаном шнурке.

Прежде чем изобрести Chartbeat, Хейл основательно повидал мир, за которым он стал в конце концов наблюдать. Он жил в палестинском поселении, служил гребцом на яхте, участвовавшей в кругосветной гонке, возглавлял экспедицию на Северный полюс – зуб белого медведя у него как раз оттуда – и руководил сетевым стартапом, из которого его быстро уволили. Переехав в Нью-Йорк, он первое время спал на полу в квартире своей подружки. «Теперь она моя жена», – сообщил он.

Я отправился в Chartbeat, чтобы поговорить о внимании. Но вместо этого мы обсуждали обратную связь. Во второй половине XX в. пилот ВВС и военный стратег Джон Бойд разработал модель принятия решений, которую он назвал OODA (observation, orientation, decision, action – наблюдение, ориентация, решение, действие) [339]. Она описывала стратегический подход, при котором информация постоянно возвращалась к лицу, принимающему решение, для разработки новой тактики атаки.