Власть, влияние и политика в организациях - Джеффри Пфеффер

В-третьих, отсрочка эффективна еще и потому, что иногда процесс принятия решений имеет ограниченный срок, и любая задержка приводит к его отклонению. К примеру, перед вами стоит вопрос, начинать ли какой-то проект. А ценовые и товарные предложения чаще всего имеют ограниченный срок действия. Если принятие решения затянулось до момента, когда он истек, необходимость принятия решения отпадает как таковая или возникает потребность в проведении переговоров о новых ценах. Проволочки с выведением на рынок нового продукта могут привести к тому, что компания вообще не станет выходить с ним на рынок. К моменту, когда она наконец будет готова, у нее появится столько конкурентов, что это будет просто бессмысленно. И наконец, отсрочка может свидетельствовать о том, что компания заинтересована именно в таком исходе дела. Если она не торопится делать предложение соискателю, значит мало заинтересована в его услугах; проволочки с размещением инвестиций или принятием решения о выпуске нового товара могут свидетельствовать о сомнительности предприятия. Такие сигналы подрывают доверие к сторонникам проекта, повышая вероятность того, что оппонент выиграет, просто продержавшись дольше.

Мне пришлось быть свидетелем ситуации, когда промедление использовалось, чтобы не принять на работу определенного кандидата на должность, а принять другого, альтернативного. Под видом необходимости рассмотреть все возможные кандидатуры и владеть полной информацией о рынке труда, процесс принятия решения затягивался настолько, что протежируемый кем-то кандидат сам терял терпение. Альтернативный кандидат надежды не терял, поскольку знал, что проволочки с принятием решения преднамеренные, и за ними стоит намерение отдать это место именно ему. Зная подноготную используемой стратегии, альтернативный кандидат дожидался, пока другой соискатель отступится, а затем получал место.

Преднамеренные промедления всегда должны быть как-то оправданы. Чаще всего оправданием служат другие, более важные дела; кажущаяся вполне рациональной необходимость получить более полную информацию, а для сбора этой информации необходимо время. Тщательнее изучим, подумаем и поступим правильно. Бесспорно, информация и анализ очень важны, но о чем редко публично упоминают сторонники промедлений, так это о том, что последние могут полностью изменить процесс принятия решения, зачастую в пользу тех, кто эти задержки защищал.

Один из наиболее ярких примеров того, как при помощи проволочек был остановлен проект — история с американской программой развития сверхзвукового транспорта. В 1961 году Наджиб Халаби, руководивший Федеральным авиационным агентством, возглавил специальную комиссию по изучению задач национальной авиации, которая огласила отчет, призывающий развивать сверхзвуковой транспорт. В 1962 году объединившись, британское и французское правительства объявили о начале программы Concord Program, а в июне 1963 года авиакомпания Pan American World Airways разместила заказ на изготовление шести «Конкордов». Пятого июня 1963 года в Академии воздушных сил США президент Кеннеди объявил, что сверхзвуковой транспорт будет использоваться и для гражданских целей. В соответствии с оригинальным графиком, составленным в июле 1963 года, проект имел три этапа, третий из которых включал создание прототипа будущего самолета. Ожидалось, что разработка конструкции прототипа закончится к середине 1965 года.

Производители самолета выражали недовольство предложенной схемой разделения затрат, согласно которой они должны были нести 25 % расходов, а 75 % финансирования проекта обязалось взять на себя государство. С целью пересмотра схемы распределения затрат, а также чтобы повысить надежность проекта, Юджину Блэку, президенту банка World Bank, и Стэнли Осборну, председателю совета Olin Matheson, было поручено пересмотреть программу в целом. И хотя Блэк и Осборн в итоге предложили более щедрую схему распределения инвестиций, при которой государство брало на себя 90 % расходов, их отчет направил события в такое русло, что программу пришлось закрыть. Они рекомендовали программу предотвращения аварийности и, что еще важнее, предложили вывести проект из-под контроля Федерального авиационного агентства, аргументируя свое предложение тем, что позволить агентству, лицензирующему самолеты, участвовать в их разработке, значило спровоцировать злоупотребления властью. Поскольку отчет был оглашен, на него необходимо было реагировать. Только в феврале 1964 года отчету дали ход, и хотя проект не вывели из-под контроля Федерального авиационного агентства, был сформирован консультативный комитет по сверхзвуковому транспорту с Робертом Макнамарой во главе.

Вся последующая история существования программы — история бесконечных исследований: исследований экономической целесообразности; влияния сильных шумов, источником которых являются сверхзвуковые самолеты; влияния, которое будет оказывать создание (или не создание) сверхзвукового транспорта, на торговый баланс. Исследования проводились противниками программы. Все эти рассмотрения, которые, безусловно, забрали массу времени, а также действия возглавляемого Макнамарой консультативного комитета были направлены на то, чтобы отсрочить проект. В 1965 Халаби покинул свой пост в Федеральном авиационном агентстве. В том же году ушел в отставку и Гордон Бэйн, сотрудник агентства, которому был поручен контроль над программой сверхзвукового транспорта. Это было первое проявление результатов затягивания проекта: он пережил своих инициаторов.

В дальнейшем оно привело к тому, что разработка сверхзвукового транспорта пришлась на конец 1960-х — время массовых акций протеста против войны во Вьетнаме и активности движения в защиту окружающей среды, что сделало программу политически некорректной. Отсрочки на изучение и поиск подрядчиков растянули существование проекта на три президентских срока: программа пережила правление Кеннеди, Джонсона и Никсона. В конце концов в 1971 году проект умер, а прототип самолета так и не был создан. Несмотря на то что технические и экономические проблемы действительно серьезно затрудняли прграмму, в тот же самый промежуток времени под крылом Департамента обороны были благополучно завершены несколько проектов, намного более бесполезных, чем сверхзвуковой транспорт. Таким образом, в описанной истории вся проблема заключалась в том, что в какой-то момент был утрачен контроль над распределением сроков проекта, а отсрочки и исследования лишь усугубили ситуацию. Если бы прототип будущего сверхзвукового самолета был создан быстро и если бы члены палаты представителей и сенаторы могли совершить на нем пробный полет, все могло бы обернуться совершенно иначе [8].

Затягивание — обычная и часто очень эффективная стратегия, используемая в юриспруденции, когда одна сторона судебного процесса старается максимально истощить финансы и терпение другой. Постоянное откладывание слушаний при наличии запаса ресурсов, превышающего возможности оппонента, практически всегда — залог победы. Когда в середине 1920-х Роберт Мозес стал управляющим по делам парков, одной из первых его инициатив стало завладение зоной Taylor Estate, которую он намеревался превратить в парк. Он хотел прибрать землю к рукам через процесс присвоения и несмотря на то, что обладал действительно широкими полномочиями в своей сфере, умудрился превысить и их. Он не стал вести переговоры с хозяевами земли, и даже не имел суммы, достаточной, чтобы выкупить участок. Когда хозяева участка подали иск в суд, Мозес сделал все возможное, чтобы отсрочить рассмотрение дела. В назначенный день он не появлялся в суде, а его адвокаты начинали новую серию действий, направленных на то, чтобы отложить слушания. Они стремились оттянуть слушания до января [9]. Мозес истощил готовность своих оппонентов тратить деньги на судебную тяжбу. Более того, к тому времени, пока вопрос о существовании парка рассмотрели в суде, его уже построили.