Трудный выбор: уроки бескомпромиссного лидерства в сложных ситуациях от экс-главы Hewlett-Packard - Карли Фиорина

Я была застигнута врасплох. Вероятно, не стоило пока впадать в панику, поскольку и совет директоров в целом, и Дик в частности не единожды жаловались мне на Лью. Но тем не менее мое сердце застучало громче. Настал момент истины относительно моего будущего и будущего компании.

– И каково мнение совета директоров?

– Честно говоря, мы просто онемели, когда Сэм Гинн заявил, что этого и следовало ожидать, когда мы вас нанимали. Карли, Лью действительно пытался поговорить с вами?

– Дик, Лью никогда не заводил разговора на эту тему. Я думала, что он полностью согласен с планом предложенных преобразований. Но сейчас куда важнее то, что думает совет директоров, а не Лью. Я не могу работать, чувствуя себя как во время испытательного срока. Или мы все вместе добьемся успеха, или я потерплю неудачу. Иначе и быть не может, ведь стоящие перед компанией задачи слишком сложны.

– Ты права, и мы готовы тебя поддержать.

Я была всерьез обеспокоена. Говорил ли это Дик искренне? Позднее в тот же день ко мне зашел Джей. «Можно дать тебе маленький совет? Постарайся заполучить поддержку Дика». Совет казался странным и опровергающим точку зрения других членов совета директоров. Но через некоторое время я поняла, что Джей не слишком высоко ставил большинство из них. Хотя он уважал Сэма и Фила как успешных исполнительных директоров, но зато презирал всех остальных. К тому же он считал себя и Дика стражами традиций и принципов Билла и Дэйва.

Я уже решила выступать на последующих заседаниях совета директоров более откровенно и открыто по сравнению с Лью. Казалось, они предпочитают менее формальный и более информативный стиль общения, да и я искреннее хотела держать их в курсе своих намерений и соображений. Они наняли меня именно для проведения преобразований, и это оказалось еще более сложной задачей, чем все мы думали. В таких условиях единство мнений по ключевым вопросам особенно важно.

Совет директоров и я приступали к проведению преобразований, сидя в одной лодке. Требовалось единодушие в принятии решений, поэтому следовало в первую очередь согласовать наши позиции как по стратегическим вопросам, так и по проблемам операционной деятельности. Я входила в состав совета директоров нескольких крупных компаний и прекрасно знала, что роль члена совета директоров очень сложна по определению. Задача команды менеджеров – управлять компанией и обеспечивать результат. Совет директоров собирается семь-восемь раз в год, поэтому его члены не могут знать детали положения компании. Но они представляют собственников, а значит, должны знать о компании достаточно, чтобы задавать правильные вопросы. Член совета директоров должен чувствовать, в какой момент компания сходит с правильного курса. Причин для этого бывает множество: выбор неправильной стратегии, этические проблемы, недостаточная исполнительская дисциплина. Иногда компания сбивается с курса потому, что ее топ-менеджерам не хватает воли для принятия правильных решений и перехода от слов к действиям. Я пришла к выводу, что залогом успешной деятельности совета директоров HP будет понимание всеми его членами принципов лидерства в компании. На практике это означало, что в дополнение к регулярно обсуждаемым текущим финансовым результатам и финансовым планам на следующий квартал мы должны будем заняться стратегическими планами, проблемами реформирования организационной структуры, методикой оценки эффективности деятельности, проблемами этики и возрождения корпоративной культуры. Кроме того, придется заняться подбором топ-менеджеров. Для этого требовалось максимально полно и своевременно информировать членов совета директоров о происходящем в компании. Мои действия и решения должны быть максимально прозрачными и понятными. Для этого я решила регулярно приглашать членов совета директоров на совещания с управленческим персоналом компании, причем ближайшее такое совещание должно было состояться в декабре. Кроме того, я всячески поощряла их самостоятельные встречи с сотрудниками на разных уровнях организационной иерархии, причем особую активность тут проявили Дик и Джей. Очень полезными были регулярные собеседования с менеджерами. С течением времени, мы так модернизировали корпоративный веб-сайт, что члены совета директоров получили доступ ко всей той информации, которая находилась в распоряжении любого сотрудника и менеджера. Из собственного опыта работы в советах директоров других компаний я знала, что такой подход весьма необычен; обычно директора не располагают таким объемом информации и такими возможностями общения с персоналом. С течением времени кое-кто из менеджеров начал жаловаться на слишком большое количество встреч и совещаний; иногда члены совета директоров отвлекали менеджеров от выполнения их текущих обязанностей. После слияния с Compaq их члены совета директоров выражали искреннее удивление характером взаимодействия между советом директоров и персоналом в HP.

Были и другие возражения против моего подхода в этом вопросе. Иногда члены совета директоров не вполне ясно понимали грань между своими обязанностями и обязанностями менеджеров компании. Причем обычно они вторгались только в те сферы деятельности аппарата управления, которые их интересовали, поэтому теряли системность взгляда на компанию и общую перспективу. Дик и Джей, сами инженеры, предпочитали встречаться с техническими специалистами. Поскольку они хуже разбирались в вопросах текущего управления компанией, то не всегда могли правильно оценить последствия тех предложений, которые выдвигали на таких встречах. В частности, зачастую они пытались на ходу перераспределять средства на исследования и разработки между разными проектами. Вообще, члены совета могли выдвигать любые предложения – как на заседаниях совета директоров, так и на встречах с персоналом.

Однако далеко не все эти предложения бывали удачными. Например, мне много раз предлагали уволить Боба Веймана, потому что он считался слабым финансовым директором. Может быть, результаты его работы и оправдывали такое мнение, но дело в том, что, по сути, у него никогда раньше не было шанса проявить себя полностью. Я доказывала, что мы должны дать ему шанс; и действительно, после реорганизации и уточнения его полномочий он вырос в финансового директора глобального уровня. Встречались и дельные предложения. Именно Дик и Джей пришли ко мне с предложением провести слияние с Compaq. И мне, и другим топ-менеджерам приходилось тратить немало времени, отделяя зерна от плевел.

В любом случае, чем больше идей выдвигается, тем лучше. Преимущества открытого и неформального подхода к обсуждению любых проблем компании перевешивают недостатки и риски. Я знала, что вряд ли удастся контролировать поток информации. Не хотелось также рисковать возникновением недоразумений и провалов в коммуникациях. Согласие и доверие достигаются путем открытого и прозрачного обсуждения, постоянного диалога. Управленческой команде следовало сплотиться, и то же самое должен был сделать совет директоров. Наши попытки реорганизации HP отличались слишком высоким уровнем риска, чтобы исповедовать другой подход к управлению. Я предлагала совету директоров регулярно проводить совещания с управленческим персоналом без моего участия. Меньше всего я хотела нарастания противоречий и напряженности в совете; ведь мне не раз приходилось наблюдать это в других компаниях. Руководство и координацию этими совещаниями осуществлял Дик, как председатель совета директоров, а после его увольнения председатель комиссии по кадровой политике Сэм Гинн или председатель комиссии по оплате труда Фил Кондит.