Управление отделом продаж - Грег У. Маршалл

• тип A: крупные или очень привлекательные – 200;

• тип B: средние по размерам и приоритетности – 350;

• тип C: небольшие, но интересные – 480.

2. Определите частоту общения с клиентами каждого типа и желательную продолжительность каждого коммерческого контакта. Эти исходные сведения можно собрать несколькими способами. Они могут основываться на оценке руководства или быть получены в результате анализа данных за прошлые периоды. Предположим, в компании определили, что клиентам класса A нужно уделять время каждые две недели, класса B – раз в месяц, класса C – раз в два месяца. Продолжительность переговоров – в среднем 60 минут, 30 минут и 20 минут соответственно. Время, которое требуется уделить в течение года этим клиентам, рассчитывается так:

• тип A: 26 раз в год * 60 минут обсуждения = 1560 минут, или 26 часов;

• тип B: 12 раз в год * 30 минут обсуждения = 360 минут, или 6 часов;

• тип C: 6 раз в год * 20 минут обсуждения = 120 минут, или 2 часа.

3. Вычислите рабочую нагрузку для рынка в целом. Она определяется умножением количества заказчиков каждого типа на время, требуемое на поддержание контактов. Результаты в сумме дают объем работы со всеми клиентами всех категорий:

• тип A: 200 клиентов * 26 часов на каждого = 5200 часов;

• тип B: 350 клиентов * 6 часов на каждого = 2100 часов;

• тип C: 480 клиентов * 6 часа на каждого = 960 часов.

Итого: 8260 часов.

4. Определите временной ресурс продавца. Для его вычисления нужно определить для среднего продавца количество рабочих часов в неделю и умножить на число рабочих недель в году. Предположим, стандартная рабочая неделя – 40 часов, и в среднем торговый представитель должен отработать 48 недель в год с учетом отпуска, больничных и других непредвиденных ситуаций. Из этого следует, что средний продавец может работать 1920 часов, то есть 40 часов в неделю * 48 недель = 1920 часов в год.

5. Распределите время продавца пропорционально выполняемым задачам. К сожалению, сотрудник сбыта не может посвящать свое время только личным контактам с клиентом. Немалое место в его графике отводится задачам, не связанным непосредственно с продажами, таким как составление отчетов, участие в планерках и решение вопросов обслуживания. Много времени отнимают и перемещения. Для примера предположим, что после анализа затрат рабочего времени продавца выяснилось следующее:

• продажи составляют 40 % рабочего времени – 768 часов в год;

• функции, не связанные с продажами – 30 %, или 576 часов в год;

• перемещения – 30 %, или 576 часов в год.

Итого: 100 % – 1920 часов в год.

6. Рассчитайте необходимое количество продавцов. Его можно легко вычислить, поделив общее рабочее время обслуживания рынка на количество часов специалиста по сбыту, которое он может посвятить непосредственно продажам:

Метод определения рабочей нагрузки применяется очень часто, и можно отметить несколько его привлекательных аспектов. Он понятен и учитывает различия в частоте контактов с разными группами клиентов. Необходимая исходная информация доступна и может быть получена без труда.

К сожалению, есть у этого метода и недостатки. В нем не учитывается разная отдача от разных клиентов при одном и том же уровне внимания к ним. Например, одного покупателя устраивает продукция и услуги компании, поэтому он будет продолжать размещать заказы, даже если продавец не выходит на связь каждые две недели. Другой же, ведущий дела с конкурентом, может отдать часть заказов другой компании, если получит там больше внимания. Кроме того, в этом методе прямо не учтены рентабельность при разной частоте контактов и такие факторы, как издержки обслуживания и маржа закупаемых клиентом товаров^{82}.

Наконец, предполагается, что все торговые специалисты используют свое время с равной эффективностью, например, что у каждого из них будет 768 часов на личные встречи. На деле это не так. Некоторым удается эффективнее планировать свои поездки к клиентам и оставлять больше времени непосредственно на продажи. При компактных торговых территориях есть возможность меньше тратить на перемещения и больше заниматься основными задачами. Кто-то попросту лучше использует свое рабочее время, ведь качество имеет не меньшее значение, чем количество. В методе определения рабочей нагрузки эти измерения не отражены.

Инкрементальный метод

Основной принцип инкрементального метода^[22] при определении количества торгового персонала состоит в том, что нужно увеличивать численность продавцов до тех пор, пока дополнительная прибыль от их привлечения превосходит дополнительные издержки^{83}. В данном случае признается, что с увеличением штата финансовая отдача от работников уменьшается. Так, еще один сотрудник может повысить продажи на $300 000, а два дополнительных сотрудника – только на $550 000. Рост продаж благодаря найму одного специалиста составляет $300 000, но второй приносит лишь $250 000. Допустим, для третьего этот показатель составляет $225 000, а для четвертого – $200 000. Наем на работу всех четверых даст $975 000 дополнительных продаж. Далее предположим, что рентабельность компании составляет 20 % и задействование каждого следующего продавца в среднем обходится в $50 000. Эта ситуация рассмотрена в таблице 5.9.

Таблица 5.9. Пример применения инкрементального метода для расчета численности персонала отдела продаж

Анализ показывает, что в штат нужно добавить двух продавцов, при этом дополнительная прибыль будет равна дополнительным издержкам. Дальнейшее увеличение штата приведет к снижению прибыли, что видно при вычитании совокупных дополнительных издержек из совокупной дополнительной прибыли (см. таблицу 5.9).