Управление знаниями. Как превратить знания в капитал - Тамара Орлова

Пятая стратегия направлена на взаимодействие человеческого и организационного капитала. Она отвечает на вопрос: «Как индивидуальная компетенция сотрудников содействует построению элементов внутренней структуры организации и, соответственно, как можно повысить индивидуальную компетенцию с помощью элементов внутренней структуры?»

Стратегия имеет дело в основном с переносом индивидуального знания во внутрикорпоративные системы и закреплением его там с целью широкого использования другими сотрудниками. В качестве примера можно привести базу знаний консалтинговой компании McKinsey, в которую заносятся данные о каждом заказе, включая фамилии участников проекта, реакцию и оценки клиентов, а также предложенные решения. Каждая рабочая группа назначает так называемого историка, который обязан вносить данные в базу знаний. Значительная часть индивидуальных знаний в виде подходов, принципов, последовательности действий, способов структурирования проблем становится доступной всем экспертам организации, что дает возможность наблюдать трансформацию индивидуальных знаний в знания коллективные, позволяет эффективно обучать новых сотрудников на их рабочих местах, не отрывая их от выполнения непосредственных обязанностей. Это также делает организацию менее зависимой от присутствия в ней тех или иных экспертов, обладающих большим опытом и знаниями.

Аналогичные подходы реализованы в компании Chevron. Здесь имеются база данных о лучших управленческих и организационных решениях, а также ссылки на другие аналогичные информационные ресурсы с тем, чтобы облегчить поиск нужного решения.

Во всех приведенных примерах происходит своеобразная конвертация человеческого капитала в организационный. От индивидуальной компетенции к внутренней структуре идет поток знаний, который затем закрепляется в информационных системах.

ЧТО ИЗВЕСТНО АРМИИ США ОБ УРАГАНЕ?

Однажды полковнику 82-й воздушно-десантной группы, одной из элитных групп американской армии, позвонили и сообщили о только что прошедшем урагане. Его проинформировали, что администрация проявляет особый интерес к положению дел именно в этом регионе.

Полковник получил предельно четкий приказ: идите туда-то, окажите пострадавшим в результате урагана всевозможную помощь и не напортачьте. Просто и конкретно.

Полковник никогда ранее не выполнял ничего подобного. Ему не доводилось руководить деятельностью гражданских лиц. Однако полученное им образование включало навыки работы с компьютерной программой «Центр уроков, извлеченных армией». Он с помощью своего компьютера получил доступ к этому центру и задал вопрос: «Что известно армии о наведении порядка после урагана?»

Вскоре он получил в ответ следующие документы:

• краткую справку о размещении войск во время трех последних ураганов, куда направляли армию для оказания помощи и наведения порядка; в справке были также перечислены необходимый персонал и объем навыков;

• бюджет по установленной форме, предварительный и фактический, с указанием пунктов, по которым возникал перерасход;

• приложение под заголовком «Десять вопросов, которые зададут журналисты CNN через 30 минут после вашего появления на месте»;

• список всех агентств штата и федеральных агентств, с которыми придется контактировать и согласовывать действия, фамилию и координаты специалиста, с которым необходимо связаться, а также координаты тех командиров, которые выполняли аналогичную задачу;

• состав консультативной группы из трех человек, которая согласилась помочь в режиме online, используя для ответов «Lotus notes»^[77].

Шестая стратегия направлена на продуктивное взаимодействие капитала отношений и организационного капитала. Стратегия имеет дело в основном с переносом знаний из сферы взаимодействия с внешними контрагентами организации во внутрикорпоративные системы и закреплением их там с целью широкого использования сотрудниками.