Стратегии тоже нужна стратегия - Джанмеджая Синха

Руководители выбирают стратегии и затем поручают их реализацию командам. Поэтому к числу важнейших задач каждого руководителя относится подбор лучших специалистов и ознакомление их с палитрой стратегий как в теории, так и на практике. Совсем не случайно расстановка руководителей по должностям стала одной из основных тем наших бесед с генеральными директорами.

В идеале каждый менеджер должен уметь реализовать любую стратегию. Однако зачастую отдельным менеджерам в силу особенностей их характера ближе те или иные типы стратегий. Дальновидному менеджеру-визионеру и дисциплинированному менеджеру-классику требуются очень разные черты характера. Команды добиваются лучших результатов, когда у них есть возможность проявить свои самые сильные стороны. В связи с этим чрезвычайно важно набрать команду с учетом поставленной цели: члены команды должны обладать навыками, которые позволят им успешно реализовать стратегию бизнес-подразделения.

По мнению Нуйи, «существует два типа людей: одни – амбидекстры, другие очень хороши сегодня, но не способны видеть дальше своего носа. Как генеральный директор я не могу ожидать, что каждый будет амбидекстром. Это невозможно… [Но] пусть тогда они добьются, чтобы поезда ходили по расписанию».

В то же время даже приверженцы классической стратегии в некоторых случаях должны использовать хотя бы некоторые аспекты стратегий других типов. В связи с этим успешные руководители также помогают своим сотрудникам лучше понять палитру стратегий как в теории, так и на практике. Кен Шено объяснил используемый в American Express подход: «В нашей модели руководства я занимаюсь ситуационным управлением. Меня спрашивают: «К какому типу руководителей относитесь вы?» Но это неверный вопрос. Ведь управлять надо с учетом конкретной ситуации и подготовленности ваших сотрудников. В действительности необходимо не только проходить различные фазы, но и одновременно применять различные стили управления».

Руководитель должен развивать способность сотрудников анализировать, как лучше реализовать стратегию, каковы преимущества разных подходов и различия между ними. Его задача обучить подчиненных разбираться в различных типах бизнес-сред и базовых факторах, способствующих успеху каждой из них. Он также должен поощрять самоанализ.

Руководители предоставляют своим подчиненным возможность непосредственно опробовать различные стратегии. После того как в 2010 году Питер Хэнкок начал работать в AIG, Боб Бенмош, который в тот период был генеральным директором, помог ему на собственном опыте изучить разнообразные аспекты различных стратегий. В 2011 году Бенмош перевел Хэнкока с поста исполнительного вице-президента по финансам, рискам и инвестициям на должность генерального директора по имущественному страхованию. Хэнкоку необходимо было быстро освоить новую стратегию. «Когда в 2011 году мы выплачивали задолженность Федеральной резервной системе и произвели обмен акций, Боб попросил меня занять другой пост, – вспоминает Хэнкок, – и моя жизнь изменилась в одночасье: теперь мне нужно было думать не о реструктуризации, а о том, как (а) получить достаточно знаний о страховой сфере и (б) сделать этот бизнес процветающим… Кроме того, мы должны были подумать об инновациях и о развитии нового бизнеса». Назначение сотрудников на новые ответственные должности не только ведет к расширению репертуара метастратегий, доступных высшему руководству компании, но и дает сотрудникам возможность почувствовать, что им доверяют, их ценят и готовы наделить необходимой властью.