Практика менеджмента - Питер Фердинанд Друкер

Тем не менее для компаний это слишком животрепещущая задача, чтобы относиться к ней как к делу второстепенному. Специальные мероприятия по подготовке менеджеров могут служить лишь дополнением; правда, в крупных компаниях такие меры совершенно необходимы. Во всяком случае, они показывают, насколько важна эта проблема для компании, и, следовательно, побуждают менеджеров помогать своим подчиненным повышать квалификацию.

Кроме того, подготовка – это всегда самоподготовка. Абсурдно, если компания полностью берет на себя ответственность за подготовку и повышение квалификации сотрудника. Ведь профессиональный рост человека зависит от него самого, от его способностей и прилагаемых усилий. Его собственные усилия по самоподготовке невозможно заменить ничем, в том числе и стараниями компании, которая не уполномочена и, уж конечно, не обязана освобождать своих служащих от каких бы то ни было усилий с их стороны. Подменять усилия сотрудника по самоподготовке усилиями компании было бы ничем не оправданным патернализмом и, даже более того, абсолютно необоснованной претензией на превосходство со стороны компании.

Однако у каждого менеджера, работающего в той или иной компании, есть возможность либо побуждать подчиненных к самосовершенствованию, либо пресекать их инициативу. Менеджер обязан помогать всем подчиненным в повышении эффективности их самоподготовки, а компания может предоставлять менеджерам максимум возможностей для систематического самосовершенствования и повышения их квалификации.

Первая задача – индивидуальная. Каждому менеджеру стоить оценить реальные возможности каждого из его подчиненных. Сделать это можно на основе систематического оценивания конкретных результатов работы и эффективности сотрудников. Этот анализ заставляет поставить два вопроса. Во-первых, действительно ли именно на должности, в настоящее время занимаемой сотрудником, он способен принести наибольшую пользу компании? Во-вторых, чему этот человек должен научиться, от каких недостатков ему стоит избавиться, чтобы получить возможность сполна реализовать свои достоинства и истинный потенциал?

Ответы на эти вопросы позволяют решить, какие конкретно меры можно принять для повышения квалификации данного сотрудника. К числу таких мер может относиться перевод на другую должность, изучение какого-либо предмета или обучение принципам менеджмента. Можно поручить ему решить какую-то проблему, освоить новую политику или программу капиталовложений. Возможности для таких поручений существуют почти всегда, особенно в крупных компаниях (разумеется, при условии, что «рядовым» работникам не разрешается исполнять функции менеджмента).

Нельзя поручать выполнение выдуманной, «высосанной из пальца» работы. Однако в небольшой компании потребности индивидуальной подготовки иногда удовлетворяются за счет изменения круга обязанностей работника. В крупных компаниях такие потребности, как правило, могут удовлетворяться за счет открытия новых вакансий, которые должны заполняться исходя из анализа потребностей в подготовке конкретных менеджеров. Такие решения, конечно же, относятся к числу важных, принципиальных и даже судьбоносных (для менеджера). Следовательно, к ним нужно подходить самым внимательным образом, и прежде чем окончательное решение будет принято, его следует рассмотреть на более высоком управленческом уровне. Разумеется, при этом нужно учитывать мнение человека, которого оно непосредственно касается.

Затем с помощью «планирования управленческого персонала» проверяется адекватность усилий по индивидуальной подготовке менеджеров в компании с точки зрения требований к управленческим должностям в будущем.

Планирование управленческого персонала начинается с анализа будущих потребностей компании и ее глобальных целей, то есть с вопросов: чем должна заниматься компания завтра, поскольку именно это определяет ее организационную структуру, какие должности нужно предусмотреть в ней и каковы требования к этим должностям. Планирование руководящих работников на краткосрочную перспективу (примерно на два года) представляет собой, по сути, обычное повышение по службе, в рамках которого принимаются фактические решения о карьерных перемещениях. Но по-настоящему важен план на долгосрочную перспективу – на пять – десять лет вперед, – поскольку именно в нем учитываются все основные аспекты целей, организационная структура компании и возрастная структура руководства. Следовательно, общее направление мер по подготовке менеджеров в компании вытекает из этого долгосрочного планирования управленческих ресурсов.

Составляя долгосрочный план, менеджмент не должен забывать, что в конце этого срока бизнес не ликвидируется. Иными словами, недостаточно найти людей, удовлетворяющих требованиям ближайших пяти лет. Основные результаты того, что будет сделано в течение этих пяти лет, проявятся через десять или даже пятнадцать лет. Но работа, которая выполняется сейчас и будет выполняться в ближайшие годы, вполне может определять, будет ли компания существовать и в дальнейшем.

Нет нужды продолжать дискуссию о том, можно ли считать подготовку менеджеров роскошью, которую в состоянии позволить себе только крупные компании, да и то лишь в периоды экономического подъема. Большинство крупных и малых компаний сегодня знают, что подготовка менеджеров не большая роскошь, чем наличие научно-исследовательской лаборатории. Можно уже не опасаться того, что компания подготовит слишком много высококвалифицированных менеджеров. Высшее руководство многих компаний пришло к выводу, что спрос на высококвалифицированный управленческий персонал растет быстрее, чем количество руководителей, которых возможно подготовить с помощью даже самой эффективной программы подготовки менеджеров. (Разумеется, проницательный предприниматель всегда знал, что любая компания, славящаяся как «кузница первоклассных управленческих кадров», не страдает от такой известности. Напротив, способность привлекать высококвалифицированных специалистов напрямую зависит от репутации компании как отличной школы, способной готовить персонал как для себя, так и для других компаний.)

Подготовка менеджеров сегодня необходима не потому, что высшее руководство компаний сильно постарело после Великой депрессии и Второй мировой войны, а потому, что современная компания стала одним из основных институтов нашего общества. В любом общественном институте (например, в церкви или армии) поиск, воспитание и практическая подготовка будущих лидеров относятся к числу важнейших задач, решению которых должны полностью посвящать свое время и внимание лучшие представители института.

Чтобы моральный дух, проницательность и эффективность нынешних менеджеров оставались неизменно высокими, им следует заботиться о воспитании и подготовке тех, кто станет менеджером завтра. Так же как никто не способен изучить какой-либо предмет лучше, чем тот, кому довелось его преподавать, никто не может повысить свою квалификацию выше, чем тот, кто пытается помочь другим сделать это. Действительно, никто не может повысить свою квалификацию, если не работает над повышением квалификации других. Лишь помогая другим профессионально расти, менеджеры повышают уровень требований к самим себе. Лучшие специалисты в любой профессии всегда пристально наблюдают за успехами тех, кого они обучали и чьему росту способствовали, потому что для них эти люди – бесспорное подтверждение пользы, которую они сами принесли своей компании.