Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway - ДеЛюка Фред

Эрл Тейт родился в семье, где было двенадцать детей. Он единственный окончил среднюю школу, а затем поступил в колледж. «У меня была цель, – говорит он, – зарабатывать 35 000 долларов в год. Для негритянского гетто, откуда я родом, это очень большие деньги. У меня не было желания стать предпринимателем. Я собирался жениться на хорошей женщине, купить дом, создать семью и наслаждаться жизнью». К тридцати годам все мечты Эрла сбылись. Он стал продавцом медицинской техники и зарабатывал более 35 000 долларов в год. Он купил дом и вместе с семьей наслаждался хорошей жизнью в Бостоне. А затем друг, который был одним из профессоров его колледжа, предложил ему стать партнером в бизнесе.

Не вкладывая деньги, Эрл мог получить треть собственности Exclusive Temporaries, преуспевающего агентства по трудоустройству, находившегося в Новом Орлеане. «Сначала, – объясняет Эрл, – меня это не привлекло. Мне нравилась моя жизнь. Но когда исполняется мечта, всегда появляется большая. Так что когда я поехал в Новый Орлеан и познакомился с бизнесом, то решил: настало время для чего-то нового. Моя зарплата несколько уменьшалась, но это была возможность работать с молодыми людьми, а мне всегда это нравилось».

Ему не могло прийти в голову, что это решение его погубит. «Я потерял свой дом, семью, большую часть машин и все те вещи, которые успел приобрести», – вспоминает он с болью. Кроме того, был вынужден объявить о личном банкротстве. Но он не зацикливается на прошлом. «Это не вызывает у меня улыбки, – говорит человек, про которого рассказывают, будто он всегда улыбается. – Но я сам все это устроил. Теперь я восстанавливаюсь. Я научился на своих ошибках, и все будет в порядке».

Эрл рассказывает: будучи молодым предпринимателем, он допустил много ошибок, но главной стало отсутствие денег. «У меня был процветающий бизнес, который рос на 40 % в год, – объясняет он, – но если у вас нет денег, то вас не спасут ни быстрый рост, ни прибыль: вы вылетаете из бизнеса». Это особенно верно для лизинговой отрасли, которая приводится в действие денежным потоком. Когда клиент нуждается в сотруднике, лизинговая компания предоставляет сотрудника и платит ему заработную плату и страховое пособие. Затем выставляет клиенту счет с надбавкой. Однако нередко случается, что своих денег приходится ждать месяц или более, поэтому всегда нужно иметь денежный резерв, чтобы продержаться до новых поступлений.

Когда Эрл принял предложение присоединиться к Exclusive Temporaries, казалось невозможным, что деньги когда-нибудь кончатся. Эрл открыл офис компании в Бостоне и управлял им, одновременно выполняя обязанности национального директора по продажам всех четырех филиалов. «В первый год наш бостонский офис заработал 1 млн долларов, – вспоминает он. – Феноменально, действительно невероятно. Я работал день и ночь. Когда выручка в Бостоне достигла 1,3 млн долларов, я начал открывать дополнительные офисы. Компания была кредитоспособной. У нас имелись деньги в банке, поэтому заем на расширение не был проблемой. По пять-шесть недель подряд мне приходилось уезжать от семьи на всю рабочую неделю и возвращаться только на выходные. За пять лет мы открыли тридцать офисов, дававших 30 млн долларов. Огромный доход. И я владел третью!»

В 1987 году, через шесть лет работы, компания Exclusive Temporaries приближалась к 40-миллионному обороту, как вдруг случилась беда. «Мои партнеры всегда вели бизнес как семейное предприятие, – объясняет Эрл. – Они были весьма консервативны и не видели необходимости, например, в факсимильном аппарате. Но я не возражал, ведь они предложили мне владеть третью компании. А затем я узнал, что мы должны заплатить налоги в 2 млн долларов. Оказалось, что мы не платили налог за занятость».

Это была неприятность, хотя и обычная для бизнеса. Когда счета растут, а денежный поток падает, владельцам бизнеса приходится что-то сокращать. В эти моменты они часто перестают платить налоги, и это почти всегда ошибка. Если их не поймает и не накажет правительство, то велик шанс, что это сделает кто-то другой. Именно так случилось с Эрлом и его партнерами.

«Когда я начал изучать ситуацию, – продолжает Эрл, – партнеры меня подвели. Я потребовал показать соответствующие документы, но они якобы пропали. Когда я попробовал надавить, заметив, что я их партнер, друг заявил: он единственный владелец компании, и так будет всегда. В ходе нашей борьбы банк узнал о проблеме с налогами и решил отозвать кредит до тех пор, пока мы не уплатим долг. Вот когда все пошло наперекосяк. Мы остались без денег». Компании Exclusive Temporaries пришлось ликвидировать почти все филиалы, включая тот, который открыл Эрл.

Но Эрл не собирался сдаваться. Он проделал слишком большую работу и зашел слишком далеко, чтобы остаться с пустыми руками. Он предпринял смелый ход: решил сохранить офис в Бостоне, переименовать бизнес в Staffing Solutions и начать все заново. «У меня не было денег, – говорит он, – но у меня было тридцать четыре клиента, приносивших почти 3 млн долларов. Я посетил каждого и спросил: “Ты мне поможешь?” К тому времени большинство из них стали хорошими друзьями, и мне удалось их убедить сразу оплачивать мои счета, не вынуждая ждать от десяти до тридцати дней. По понедельникам я искал новых клиентов, а по вторникам и средам обходил или объезжал старых. Они все давали мне чеки, и я вносил их на свой счет, чтобы выплатить зарплату в пятницу. Кроме того, я убедил банк не ждать традиционные три дня до проведения чекового клиринга.

По пятницам я парковался у банка, и каждый раз, когда один из моих временных сотрудников приходил обналичить свой чек, я был там, чтобы предотвратить проблему нехватки средств. Я был хорошо известен в деловых кругах Бостона. Даже в тот год, когда бизнес поглощал все мое время, я все еще был членом нескольких советов и участвовал в политической жизни. Я знал, что это важно. У меня были связи и хорошие личные отношения с CEO единственного банка в городе. Я не мог претендовать на официальный кредит, но, когда я нуждался в средствах, CEO заранее на время брал деньги из банка, чтобы покрыть мои чеки. Как только я клал деньги на счет, банк получал свои средства обратно. Это были необычные и хорошие отношения».

Все это время Эрл постоянно находился в состоянии стресса. «Это один из самых сложных периодов моей жизни, – делится он. – Но несмотря ни на что я выжил». После преобразований, продолжавшихся почти год, наметился прогресс. «Я всех обучил. Мои клиенты продолжали платить без задержки, и в банке сказали, что я могу больше не приезжать по пятницам. “Мы оплатим чеки”, – сказали мне». Через пару лет компания снова встала на ноги. Эрл увеличил оборот до 4,5 млн долларов и вскоре начал считать, что трудные времена позади. «Я снова начал тратить деньги», – говорит он. Ему очень нравилось заботиться о семье, иногда он бывал чрезмерно щедрым и любил красивую одежду. Когда крупный бостонский банк решил помочь малым предприятиям и предложить им кредиты по низким процентным ставкам, Эрл был потрясен и решил к ним присоединиться. «Хотя у меня был карт-бланш в отношениях со старым банком, новый банк был больше. И они предложили мне деньги, которые я мог использовать для расширения бизнеса». Чтобы чуть-чуть больше наслаждаться жизнью.

«Странно, – говорит он, – но банк не запрашивал отчет о движении денежных средств. Только отчет о прибыли и убытках, но они никогда не проверяли моего финансового положения. Мне дали кредит на 500 000 долларов, но, казалось, их не интересовало, как я трачу деньги. Они не указывали на ошибки». Последнее стало серьезной проблемой, хотя в то время Эрл этого не признал бы, не мог бы признать. Он был мотом, долго страдал и жаждал наверстать упущенное, как бы позабыв, что нельзя оставаться без денег. Видимо, урок он еще недоучил.