Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао Toyota - Дэвид Майер

В некоторых случаях с помощью четвертого квадранта обозначают тех, кто готов обучать других (сертифицированных тренеров по производственному инструктажу). Мы предпочитаем обозначать готовность обучать других иначе, например звездочкой рядом с именем потенциального тренера, и использовать закрашенный кружок лишь для обозначения высокого мастерства при выполнении работы. Несомненно, пройдя полный курс обучения, работник приобретает профессиональные знания, которые позволяют обучать других, но это не означает, что из него выйдет хороший тренер, поскольку речь идет о разных комплексах навыков.

Сертифицированный тренер и мастер вместе оценивают успехи и умения каждого работника (заметьте, что мастер тоже должен быть сертифицированным тренером). Иногда тренеры и их ученики оценивают свои достижения по «количеству набранных баллов» и чувствуют себя несостоятельными, если их кружок закрашен не полностью. Помните, что процесс обучения – не состязание, и если лидер завышает оценки, чтобы создать видимость успешного обучения, это не принесет пользы.

Нас часто спрашивают, есть ли в Toyota система вознаграждений, которая побуждает людей осваивать разные специальности. Надо сказать, что здесь это одно из требований, которые предъявляются к работнику изначально. Все работники производства имеют единые ставки заработной платы (с учетом стажа). Каждый должен освоить все операции, которые выполняют его товарищи по команде. Таков необходимый минимум. Работник может пожелать освоить дополнительные операции, и подобная инициатива поощряется. Система вознаграждений или премий за освоение дополнительных специальностей отсутствует.

Другие компании используют разные схемы платы за профессионализм, однако в Toyota этот подход не практикуется. Любые стимулы и вознаграждения кроме внутренней мотивации могут вызвать проблемы и превратиться в сдерживающий фактор. Каждый должен соответствовать минимальным требованиям (которые чрезвычайно высоки), а для развития таланта есть масса возможностей.

В Toyota мерилом уровня квалификации являются качество и производительность, и если в команде нет мастеров своего дела, тренер вместе с лидером команды постоянно борются с проблемами. Попытки сократить или ускорить процесс обучения не окупаются в долгосрочной перспективе, а новички, которых заставляют делать то, что им не под силу, испытывают стресс. В итоге у них наверняка сформируется негативное отношение к работе.

6. Итоговое количество операций, освоенных работником, вписывается в последнюю колонку. Обычно, чтобы определить, выполняется ли план, мастер оценивает ситуацию в начале, в середине и в конце года. Это позволяет отслеживать достижения каждого работника и планировать его развитие. Количество освоенных операций отмечается на графике трижды в год, что позволяет оценить прогресс.

7. В нижнюю строку вносится общее число людей, прошедших полную подготовку по данному виду работы. Это позволяет мастеру увидеть, приближается ли их количество к идеальному. Этот показатель также оценивается в начале, в середине и в конце года. В нашем примере мы видим, что количество тех, кто освоил литье задних бамперов, смену пресс-форм и очистку пресс-форм для заднего бампера, меньше идеального. Обратите внимание, что график включает сроки устранения данных упущений.

8. Здесь регистрируются любые сведения о проблемах отдельных работников. Чаще всего это недоработки при освоении конкретных методов. Недостаток профессионализма может привести к повышению количества дефектов или снижению темпа работы. Здесь же указывается, что нужно сделать, чтобы работник, который готов работать самостоятельно (кружок, закрашенный на три четверти), стал мастером своего дела (полностью закрашенный кружок). Здесь же, как в нашем примере, помечается, что член команды принят на работу недавно, и, пока он не освоит необходимый минимум навыков, ему следует уделять особое внимание.

9. Здесь содержится информация о предстоящих изменениях, например об увеличении объемов производства или отсутствии кого-то из ведущих специалистов. Эти сведения напоминают, что нужно откорректировать идеальное количество обученных работников или подготовить дополнительных людей.

10. При нехватке квалифицированных кадров или в случае пробелов в подготовке отдельного работника в таблице указываются сроки, на основе которых составляется расписание занятий. Это может быть дата начала занятий или завершения этапа обучения. Сроки намечаются с учетом неотложных нужд и долгосрочной перспективы.

График многофункционального производственного инструктажа вывешивается на производственном участке, где все работники и менеджеры могут следить за ходом обучения и видеть потребности развития. Как отмечалось выше, мастер и тренер по производственному инструктажу анализируют прогресс в течение года, обновляют сведения об уровне подготовки рабочих и составляют новые планы. К сожалению, мы часто видим, как план развития, вывешенный на всеобщее обозрение, остается без внимания, словно данная форма заполняется лишь для галочки и не предполагает каких бы то ни было обязательств. План развития – это руководство к действию. Это динамичный процесс, который требует регулярной переоценки. Это ответственность за результаты обучения.

Разработка плана обучения для других видов деятельности – координатор по бережливому производству

Аналогичные планы многофункционального тренинга можно разработать для самых разных видов деятельности. В Toyota, к примеру, создали форму для наглядного представления сведений о подготовке инженеров-разработчиков, чтобы следить за профессиональным ростом специалистов. Мы разработали учебную программу для внутренних координаторов по бережливому производству. Для этого мы разбили процесс их работы на составляющие, выделили базовые навыки и оформили план профессиональной подготовки в виде матрицы, которая позволяет отслеживать прогресс. План обучения координаторов по бережливому производству приведен на рис. 11.2. Подготовка начинается с базовой ориентации в аудитории. Далее на аудиторных занятиях учащихся знакомят с инструментами бережливого производства, используя моделирование реальных ситуаций и недельный практический семинар по кайдзен. Учащиеся должны в совершенстве освоить инструменты, имеющее первостепенное значение для их компании, чтобы в дальнейшем проводить практические семинары по кайдзен, посвященные применению этих инструментов. Комплекс необходимых навыков и умений представлен на рис. 11.3. Подход к обучению аналогичен методу производственного инструктажа: учащиеся сначала применяют соответствующий инструмент под руководством опытного координатора, а затем проводят отдельные этапы практических семинаров, пока не научатся руководить кайдзен-проектами самостоятельно.

На заключительных стадиях обучения они участвуют в системном кайдзен-проекте и создают бережливый поток создания ценности, используя комплекс инструментов, а затем возглавляют команду, которая планирует и осуществляет аналогичный проект на своем участке работы. Достижения каждого учащегося отслеживаются с помощью плана подготовки, который аналогичен графику многофункционального производственного инструктажа (рис. 11.3).

С самого начала четко определить требования к поведению