Путеводитель предпринимателя. 24 конкретных шага от запуска до стабильного бизнеса - Олет Билл

Стоимость приобретения клиента для Speakeasy

При определении стоимости привлечения клиента мы провели сопоставительный анализ стоимости по отношению к другим SaaS-компаниям, использующим вовлекающий маркетинг, главным образом Zynga и Groupon. Мы понимаем: наше предприятие не настолько зрелое, как эти компании, но данные позволяют провести сопоставление.

Поскольку наша стратегия привлечения клиента ближе к Zynga, чем к Groupon, мы использовали показатели Zynga в качестве основания для наших оценок (см. табл. 19.2). За последние кварталы СПК Zynga вырос с 0,30 до 0,85 доллара. Чтобы быть консервативнее, мы воспользовались верхним пределом диапазона Zynga. Ориентировочная СПК нашей компании в первый год выше из-за того, что мы гораздо больше полагаемся на исходящий маркетинг, чем на вовлекающий. Во второй и третий годы мы начнем применять исключительно стратегию вовлекающего маркетинга и слухи. Наконец, мы считаем, что использование СПК на единицу товара как фактора, оказывающего влияние на общие маркетинговые расходы, резонно, поскольку позволяет обеспечить четкое сопоставление с другими SaaS-компаниями (см. табл. 19.3).

Табл. 19.2. Сравнение СПК Groupon и Zynga

Табл. 19.3. СПК для SpeakEasy

Пример творческого подхода к снижению СПК: Dollar Shave Club

Один из моих любимых примеров серьезного и творческого подхода к понижению СПК – компания Dollar Shave Club. Ее основатель и CEO Майк Дубин увидел отличную возможность получить значительную долю на рынке товаров для бритья. Исключив посредников, то есть розничные магазины, и используя обычные лезвия без различных дополнений, он смог поставлять товар по низкой цене. При этом ценностное предложение для покупателей состояло не только в дешевизне: им предлагалось экономить время, так как лезвия доставлялись на дом. Это ценностное предложение подкреплялось инновационной бизнес-моделью, в которой впервые в индустрии товаров для бритья применялась концепция подписки и доставки.

Все это представляло собой замечательную стратегию голубого океана, но оставалась одна проблема: нужно было дать знать о себе покупателям. Причем присутствующие на рынке компании обладали огромными маркетинговыми бюджетами, которые могли просто опрокинуть новое предприятие Майка. Как предприниматель-дебютант он не мог позволить себе прямые продажи или даже дистрибьюторов, что, впрочем, и не вписывалось в его модель. Он мог попытаться дать знать о своем продукте через рекламу, но это тоже стоило дорого и к тому же могло вызвать быструю реакцию более крупных игроков рынка. СПК Майка, очевидно, была слишком высока. Требовался творческий подход.

Майк раньше занимался производством клипов и эстрадным юмором, и у него остались друзья в этой отрасли. Как представитель стартапа он мог снять такой клип, который выходил бы за рамки, установленные для уважаемых компаний типа Procter & Gamble. И львиную долю своих ресурсов Майк направил на съемки эпатажного, но профессионального ролика о Dollar Shave Club (рис. 19.5). Сначала Майк объясняет концепцию компании («за доллар в месяц мы поставляем высококачественные лезвия прямо к вашей двери»), а на экране в это время появляется слоган Shave Time. Shave Money^[26]. Все в полном соответствии с ценностным предложением. Но потом он начинает идти на камеру, и этот момент помнят все. Он спрашивает: «Хороши ли наши бритвы?» Камера переезжает на постер, который отвечает на вопрос и определяет тон всей последующей части клипа: «Нет, наши бритвы чертовски хороши».