Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем - Ицхак Кальдерон Адизес

Рассмотрим в качестве примера простейшую организационную голограмму. Небольшой компанией (ежегодный оборот около $2 млн) руководят трое равных партнеров.

Во-первых, очевидно, что три партнера с трудом находят общий язык. Президент на полной скорости несется вперед и все время меняет направление движения. Административный вице-президент не может контролировать президента, но пытается контролировать вице-президента по продажам, который, в свою очередь, сконцентрирован на своей работе. У кого раньше всех случился инфаркт? У вице-президента по продажам!

Наступает момент, когда партнеры решают расширить офис. Кто занимается деталями переезда? Кто решает, кому за каким столом сидеть? Очевидно, что это задача административного вице-президента. Куда он посадил президента? Надеюсь, вы догадались – подальше от себя. Куда он предложил сесть вице-президенту по продажам? Как можно ближе к себе, чтобы его контролировать.

Больше года консультант безуспешно выполнял роль I. К сожалению, справлялся он с этим плохо. Вместо того чтобы помочь партнерам развить в команде роль I, он просто пытался компенсировать ее отсутствие своей работой. Партнеры не могли без него обходиться. В итоге консультант понял свою ошибку, и по его совету в компанию был приглашен сотрудник PaeI. Но и это не помогло. Новый сотрудник не мог использовать I, так как ни у одного из первоначальных партнеров не было этой роли.

В итоге консультант предложил партнерам тренинг. Прежде чем приглашать в компанию новых сотрудников с качествами, дополняющими качества самих основателей, нужно было избавиться от нулей в их личной кодировке.

Мы обсудили, кто такой «реальный» менеджер (в противоположность «книжному»), как его готовить и как формировать управленческую команду, в которой индивидуальный стиль каждого участника соответствует его работе. Мы показали, как развивать организацию и расширять ее управленческий штат в соответствии с реальными нуждами. Но это только часть картины. Организации проходят цикл развития. Простое увеличение количества хорошо подготовленных менеджеров, соответствующих задаче и отлично работающих в команде, само по себе не даст искомого результата. Организационный климат, то есть стиль, соответствующий этапу жизненного цикла организации, должен соответствовать стилю управленческой команды. Изменение организационного климата необходимо, если требуется ускорить процесс совершенствования управленческой системы, что сказывается и на результатах.

Процесс изменения организационного климата мы обсудим в главе 12.