Как думают великие компании. Три правила - Майкл Е. Рейнор

В нашей выборке мы найдем «чудотворцев» и «стайеров», которые вообще не совершали подобных сделок (производители полупроводников Linear и Micropac), которые трансформировались с помощью подобных сделок (производители медтехники Medtronic и Stryker), которые после них почти потерпели крах (производитель электропроводки T&B) и которые пытались с их помощью прервать долгосрочный спад (Finish Line и Weis). Важно то, что сделки, принесшие положительный эффект, соответствовали нашим правилам, а те, которые не дали положительного эффекта, им не соответствовали.

Взаимосвязи между диверсификацией бизнеса и рентабельностью идентифицированы немногим лучше, несмотря на повторяющиеся утверждения, что компании с большим числом бизнес-единиц работают хуже компаний с меньшим числом бизнес-единиц^{118}. Так же как для слияний и приобретений (и для многих других показателей), здесь осреднение скрывает информацию в той же мере, в какой и раскрывает. Например, предположим, что некая компания нашла весьма прибыльную, но медленно растущую нишу. Эта компания может усмотреть возможности для развития на смежном рынке, пусть менее выгодном, чем ее текущий бизнес, и такая диверсификация может иметь смысл, если эти новые возможности обещают достаточно высокие прибыли. И хотя диверсификация снижает рентабельность компании, при этом она все же имеет определенный экономический смысл^{119}.

Судя по всему, именно с такой дилеммой столкнулась компания A&F: ее основной бизнес стремительно заполнял ее нишу в розничной торговле, а новые возможности не выглядели особенно прибыльными. Один из аспектов, делающих наше исследование полезным, состоит в том, что в нем проводится различие между снижением абсолютной и относительной рентабельности. Если авторы исследований, исповедующие более традиционные подходы, в случае с A&F усмотрели бы только негативную связь между диверсификацией и прибыльностью, мы рассматриваем эту диверсификацию как важный вклад в достижение выдающейся рентабельности за счет продления ряда 9-балльных оценок относительной рентабельности, пусть даже при снижении соответствующих абсолютных показателей.

Противоречило ожиданиям и то, что мы обнаружили, исследуя связь фокусирования бизнеса со средними показателями: компания International Rectifier забросила медицинское оборудование и фармацевтику и сконцентрировала усилия в области производства полупроводников, но ее рентабельность от этого только ухудшилась. Поэтому мы сделали вывод, что фокусирование бизнеса – это далеко не главное. Главное – это соблюдение правил «лучше» важнее, чем «дешевле» и увеличение доходов важнее сокращения расходов, и именно их нарушение не позволило IR выделиться из общей массы.

Еще один тип диверсификации – это вертикальная интеграция, со множеством детерминантов и большим разбросом результатов. Например, в XIX в. несколько крупных производственных компаний Америки расширили свои системы распределения, чтобы компенсировать неадекватные возможности каналов распределения, использующих услуги маклеров («jobber»)^{120}. Сравнительно недавно в странах с развивающейся экономикой, таких как Китай и Индия, в качестве реакции на наличие всевозможных «незамеченных рынков» (missing market) с привнесением на них всего недостающего, включая капиталы и рабочую силу, резко поднялись сильно диверсифицированные бизнес-группы^{121}. Теоретические модели показывают, что вертикальная интеграция может быть полезной и при ценовых, и при неценовых конкурентных позициях^{122}. Эмпирические исследования в различных контекстах демонстрируют, что вертикальная интеграция может быть и выгодной и невыгодной и что изменение степени вертикальной интеграции (в любом направлении) тоже может повысить рентабельность^{123}. Чтобы как-то согласовать между собой эти выводы, предпринимались неоднократные попытки выявить сопутствующие обстоятельства, которые могли бы подсказать нам, когда вертикальная интеграция имеет смысл, а когда нет^{124}. Но и тут существуют разные, хотя и одинаково правдоподобные, точки зрения. Например, одни аналитики утверждают, что вертикальная интеграция является эффективным способом преодоления фактора неопределенности, а другие, наоборот, считают, что фактор неопределенности подрывает ее эффективность^{125}.

В нашей выборке вертикальная интеграция в компании A&F позволила создать более гибкую цепочку поставок, которая стала главным элементом ее неценовой конкурентной позиции. Напротив, Weis осуществила вертикальную интеграцию в рамках реализации своей стратегии сокращения расходов, снижения цен и использования собственной торговой марки. Обе компании достигли заметных успехов, но A&F, по-видимому, смогла восстановить свою рентабельность за счет неизменного следования первым двум нашим правилам, в то время как Weis вряд ли сможет вернуть себе былую славу.