БезУмно занят. Как выбраться из водоворота бесконечных дел - Тони Крэбб

20 апреля 2010 г. Deepwater Horizon – полупогружная нефтяная платформа в Мексиканском заливе, которой управляла нефтегазовая корпорация BP, – рванула в воздух, в океан и в заголовки газет всего мира. От взрыва погибли 11 человек. Пять миллионов баррелей нефти расползлось по водам залива – она хлестала из скважины более 87 дней. Местная флора и фауна оказались на грани уничтожения, окрестное население – на грани разорения. Народ требовал объяснений.

Отвечать за эту трагедию выпало тогдашнему генеральному директору BP Тони Хейуорду. Несмотря на очевидный ужас положения и угрозу экологической катастрофы из-за непрекращающегося истечения нефти, Хейуорд день за днем не проявлял должной серьезности и словно бы не замечал истинного масштаба бедствия. Казалось, его гораздо больше волновали последствия этого взрыва для руководства корпорации и для него лично. Он выступал со словами вроде «Я хочу вернуться к нормальной жизни» или «Какого черта это все свалилось нам на голову?». Вместо того, чтобы признать BP ответственной за случившееся, он продолжал цепляться к мелочам – например, предъявлять претензии оператору платформы, компании Transocean. В июле его отстранили от дел.

Розабет Мосс Кантер, профессор Гарвардской школы бизнеса, приводит Хейуорда в качестве примера лидера, который не смог взглянуть на ситуацию с большей дистанции^{84}. Она утверждает, что руководители компаний непременно должны обладать способностью менять свое «фокусное расстояние» подобно объективу камеры – уметь видеть происходящее с более близкой и более дальней точек зрения. Иногда, чтобы разобраться в вопросе и принять верное решение, нужно вглядываться в детали. Но иногда необходимо рассмотреть всю картину целиком. Проблема в том, что зачастую люди застревают в одном режиме и перестают мысленно увеличивать и уменьшать изображение.

Ощущение истерической занятости всегда связано со слишком маленьким фокусным расстоянием. Те, кто застрял в режиме «приблизить», увязают в деталях, воспринимают события слишком лично, в первую очередь оценивая все с позиции «я», скачут между делами, не фокусируясь ни на одном из них, видят в каждой ситуации уникальный случай, а не тенденцию.

Когда вы впадаете в занятость, полезно на время увеличить дистанцию, чтобы оценить свои перспективы и расставить приоритеты. Вот несколько вопросов, которые помогут вам взглянуть на ситуацию с большего расстояния:

• Какой элемент целостной картины важнее всего?

• Какое из моих возможных действий больше всего соответствует моей стратегии?

• Какое влияние на окружающих окажут мои действия?

• Что я могу сделать, чтобы вернуть себе концентрацию?

• Когда я уже оказывался в подобных ситуациях? Какой урок я из них вынес?

Общий вид важнее деталей

«Если бы только я был организованнее и справлялся с работой быстрее, моя жизнь и карьера складывались бы намного лучше» – это то, что я называю «мифом об эффективности». На самом деле большинству моих клиентов, на мой взгляд, нужно совершенно обратное. Они с маниакальным упорством стараются стать «организованнее» и «быстрее»: составляют списки дел с окошками для галочек, используют цветовую кодировку для писем, создают все новые папки… Но я глубоко убежден в том, что работник умственного труда добивается успеха не тогда, когда придумывает себе самый лучший вариант списка с галочками или разрабатывает самый детальный план действий, и даже не тогда, когда умудряется осилить больше задач в те же сроки… а тогда, когда занимается нужными делами. Но как раз с этим у борцов за организованность беда: большинство дел, которые входят в их списки и гордо отмечаются галочкой как выполненные, это мелкая, несущественная работенка. И на саму организацию своего труда они тратят время, которое можно было бы посвятить действительно важным задачам.