Пора проснуться. Эффективные методы раскрытия потенциала сотрудников - Кеннет Клок

Например, организация по управлению персоналом, которую мы консультировали много лет назад, планировала провести реструктуризацию предоставляемых ею услуг, которые были сгруппированы по специализации. Так, была группа компенсаций, группа оценки и аттестации, группа обучения и развития, а также группа правовых вопросов. Мотивом к реструктуризации послужила негативная обратная связь и недовольство корпоративных клиентов. Клиенты жаловались на то, что не знают, у кого можно получить консультацию, и вынуждены обращаться ко множеству людей для решения простых вопросов.

Сотрудники организации сами чувствовали путаницу. Члены разных групп, которые обслуживали одних и тех же клиентов, не знали, кто, что и кому должен говорить, и часто давали противоречивые советы. Во всех подразделениях был инициирован процесс решения этой проблемы. Был проведен анализ существующих трудностей и определены два возможных пути реструктуризации. Группы могли либо остаться узко специализированными по областям консультирования и предлагать техническую помощь корпоративным клиентам по их запросу, либо реорганизоваться и работать по принципу универсальных специалистов, закрепленных за определенными клиентами, предоставляя услуги на децентрализованной, ориентированной на клиента основе.

Однако, вместо того чтобы выбрать какой-то один подход, компания продолжала использовать оба, обсуждая их в течение нескольких месяцев и отказываясь предпочесть один другому. Спустя несколько месяцев при планировании работы с одним из наиболее важных клиентов возникло парадоксальное решение. Клиенты поинтересовались, могла бы организация использовать оба подхода и интегрировать обе структуры. Это подразумевало, что сотруднику пришлось бы работать и в качестве универсального специалиста, курирующего своего клиента, и в качестве эксперта тогда, когда его консультация требовалась коллеге, работающему с другим клиентом.

В результате подразделения организации были реорганизованы таким образом, что каждый сотрудник стал для своего клиента универсальным специалистом, при этом входя в команду узких специалистов. В процессе парадоксального решения проблемы они создали новую структуру, которая стала успешной моделью для их сферы деятельности. Преобразующая обратная связь обнажила проблемы, а парадоксальный подход к ее решению показал новый способ работы – комплексный, многомерный и учитывающий все нюансы.