Как расти, когда рынки не растут. Основные идеи и кейсы в отдельном блоке - Карл Вебер

Большинство генеральных директоров скажут вам, что рост находится в числе их трех самых высоких приоритетов. Однако по показателям времени и энергии, которые они в действительности тратят на различную деятельность, рост обычно оказывается на пятом или на шестом месте.

Рассмотрите три альтернативных подхода к построению нового миллиардодолларового бизнеса и решите, каким образом вы будете поддерживать данные подходы.

1. Новый продукт разработки и исследований. Действующая производственная фирма, стремящаяся к такому пути роста, обычно создает команду по развитию бренда или продукта, укомплектованную технически талантливыми и креативными людьми, разрабатывает системы для примерного контроля и отслеживания их работы и обычно инвестирует 300 млн долларов и больше в проект. Шансы на успех: хорошие.

2. Предпринимательский стартап. Данный подход к росту обычно подразумевает команду, состоящую из 10–30 преданных делу, талантливых людей, работающих как сумасшедшие, чтобы реализовать личное видение. Они находятся под надзором одного и более специалистов по венчурному капиталу, имеющих опыт в создании компаний и вооруженных инвестиционными средствами от 10 до 100 млн долларов. Шансы на успех: достаточные.

3. Инициатива роста. Большинство крупных компаний, пробующих данный подход, назначают полдюжины сотрудников на проект. Это обычно сильные игроки, но не лучшие таланты компании. Они, как правило, посвящают половину своего времени инициативе, а прямой вклад топ-менеджмента минимален. Корпоративные инвестиции колеблются между нулем и несколькими миллионами долларов. Шансы на успех: близки к нулю.

Если вы придирчивы к мелочам во всем, что касается перспектив нового роста вашей компании, сравните ваши прошлые инвестиции в инициативы роста с данными предложениями. Какая картина наиболее близка к практике вашей компании? Это помогает описать ваш опыт?

Инициативы нового роста заслуживают ресурсы, соизмеримые с их важностью. Большинство крупных компаний тратят сотни миллионов, если не миллиардов, долларов на разработку и исследования продуктов, не имея какой-либо уверенности, что затраты принесут прибыль, и не думая о сроках, когда это случится. И наоборот, большинству инициатив нового роста не хватает финансирования. Они подвергаются обременительному бюджетному контролю и подводятся под невыносимо высокие стандарты требований к окупаемости.

Компании волей-неволей не могут позволить инвестировать. Но как директору по росту вам следует рассмотреть перенаправление от 10 до 15 % вашего бюджета с продуктовой инновации на потребительскую.

Cardinal Health осуществила это посредством уникальной системы финансирования инновации, известной как стратегические расходы. Это подразумевает море денег, потраченных каждым подразделением в корпорации, из которого финансируются конкретные инициативы нового роста. Джим Миллер, операционный директор дистрибьюторского бизнеса Cardinal Health, объясняет это на примере: «К нам пришла идея позволить нашим клиентам-больницам совмещать их лекарственные и медико-хирургические закупки. Даже внешние поставщики втянуты в этот цикл.

В настоящее время необходимые инвестиции на создание новой системы включают создание организации, наем сотрудников и т. д. Но так как это пересекается с несколькими видами бизнеса Cardinal Health, было сложно убедить какое-либо подразделение профинансировать это. Поэтому мы пришли к стратегическим вложениям и получили начальные инвестиции на запуск инициативы. К следующему году новый бизнес будет строить собственную доходную базу, и как затраты, так и доход будут распределены между всеми вовлеченными подразделениями».

Миллер отмечает две важные особенности подхода стратегических вложений. Во-первых, инвестиционный пул финансируется прежде всего при составлении ежегодного бюджета. Во-вторых, налицо распространяющаяся культура роста, пока Cardinal Health держит политическую интригу относительно распределения инвестиционных средств. «Нет зависти касательно того, какой проект будет финансироваться, потому что мы все заинтересованы в успехе Cardinal Health, – объясняет Миллер. – И в любом случае, если вы отказываетесь платить деньги в фонд, потому что сами не берете оттуда денег, то позор вам! Это означает, что вы недостаточно креативны, чтобы придумать новые идеи, требующие финансовой поддержки».

Так же как и финансовая поддержка, важна и всесторонняя поддержка топ-менеджмента в форме времени, энергии и политического капитала. Во многих компаниях инициативы нового роста имеют топ-менеджеров-чемпионов на ранних стадиях, когда бизнес кажется многообещающим, и никого, когда необходимо принимать сложные решения или распределять ограниченные деньги и таланты. Мало кто, кроме текущей команды топ-менеджеров, включая председателя Джека Смита, исполнительного директора Рика Вагонера, вице-председателя Гарри Пиерса и Рона Зареллу, главу GM North America, может похвастаться постоянной приверженностью OnStar. Их приверженность проявлялась в трех направлениях.

• Во-первых, они были готовы предоставлять значительное финансирование для создания бизнеса в течение долгого времени и в условиях требовательной конкурентной среды.

• Во-вторых, они были готовы пожертвовать деятельностью основного бизнеса для OnStar, в основном вмешиваясь в расписание разработки автомобилей (священная территория GM), чтобы ускорить заводскую установку компонентов OnStar.

• В-третьих, они посвятили часы своего личного времени и много собственной энергии новому бизнесу. Например, на организацию знакомства других автопроизводителей, чтобы обсудить установку OnStar на их автомобили.